如何加强柜面管理
大家好，如何加强柜面管理相信很多的网友都不是很明白，不过没有关系，接下来就来为大家分享关于如何加强柜面管理的知识，下面我们开始吧！
如何提升柜面管理能力
导语：柜面是银行业务经营的基础平台，也是银行操作风险最为集中、最难控制、关联最广的工作区域。长期以来，柜面业务操作风险管控一直是银行管理者不断实践和探究的问题，如何正确处理控制不足与控制过度的矛盾，采取怎样科学有效的方式进行管控，可谓仁者见仁，智者见智。
如何提升柜面管理能力一：(一)坚持“人控”与“技控”相结合
随着IT技术的普及和应用，全行系统的网络建设日新月异，系统控制、视频监测、影像扫描日趋完善，对风险监测和控制发挥着不可替代的作用，而且代表着未来发展的趋势。但是，科技的发展，使管理产生了依赖，更容易使人的思维趋向定势，这就需要提醒各级管理者，切不可把一切寄希望于科技、网络等IT技术，因为IT技术毕竟有它的缺陷，人可以支配一切，也可以影响和改变网络、设备的运行方式和运行状态。因此，在风险控制上应坚持“人控”和“技控”相结合，当前运行环境下更应重视“人控”，以“人控”促“技控”。
(二)坚持控制“人为风险”与“流程风险”相结合
建设银行股份制改造以后，为了实现风险管控与业务发展有机统一，多次进行了业务梳理和流程再造，业务流程风险基本得到控制，就目前的应用水平，难以从流程上作出文章。但是，“人为风险”不能不防，因为人可以违反流程操作，可以逆流程操作，也可以在流程之外进行操作，因此，要把“人为风险”管控放在首位，特别要加强道德风险防范，管住了人就等于控制了风险源头。
(三)坚持常规性检查与突击性检查相结合
按照现行制度要求，各条线、各部门在风险监控检查上，已对检查频率、检查内容、检查方式、检查时间作出明确的规定，而且具有一定的规律性，不利于问题的暴露，容易留下死角并产生“管理疲劳”。各有权检查部门和人员要将常规性检查与突击性检查相结合，采取灵活机动的方式，加大突击性检查的频度，针对某一环节，某一过程适时开展抽查，揭示隐患，暴露风险，循序渐进，逐步规范。
(四)坚持普遍关注与重点监控相结合
全行操作风险点多达成百上千，各条线，各部门要结合自身实际，将发生频率高、风险损失大、控制难度大的风险点列入重点监控范围加以控制。但是，不能放弃或忽视了其他一般风险点的监控，因为，风险是可以转化的，小隐患可以引发大风险，“千里江堤溃于蚁穴”说的就是这个道理。
(五)坚持现场检查与后台监测相结合
实现前后台业务分离后，基础数据逐步上移，后台查询功能日益增大，加上远程监控的运用，后台管理部门基本具备了非现场监控检查的条件。今后各类监控检查要首先考虑非现场形式，集中时间和精力先进行后台处理，后台无法实现的，再去前台完成。最大限度地减少与前台的接触，逐步实现业务检查由现场向非现场方式的转变。
如何提升柜面管理能力二：一个重点：就是要以基层机构操作人员规范操作为重点。基层机构是操作风险的高发区，前台柜员既是操作风险制造者，又是操作风险直接控制者，各管理岗位要把帮助柜员提高政策水平、业务技能、履岗能力和依规操作意识作为风险管控的切入点，抓住这个重点，就抓住了操作风险控制的基础和根本。
三道关口：条线管理部门是操作风险防范的主管部门，主要职责是严格按照各项业务操作规程，加强业务指导，规范员工操作行为，及时纠正违规操作，督促落实各项整改措施，把好风险管理的.第一道关口;风险管理部是操作风险监控的协助部门，主要职责是协助各部门提高操作风险管控能力、督促履行操作风险管控的各项职责，把好风险管理的第二道关口。纪检监察及法规部门是操作风险监控的监督部门，主要职责是负责监督关键控制环节的控制措施落实情况，防控大案要案的发生，把好风险管理的第三道关口。
四个层级：按照部门职责分工，基层机构、条线管理部门、风险部门、纪检法规部门构成全行操作风险管控的四个层级，各层级负责人应当高度重视风险管控，确定专人，落实责任，常抓不懈，充分发挥各自职能，通过层级管控，将风险控制在萌芽状态。
五个环节：按照个人职责要求，前台柜员、营业(柜员)主管、条线部门专管人员、风险经理、纪检特派员是操作风险管控的五个重要环节，各个环节都要强化责任意识，亲历亲为，扎实有效地开展工作，从基础做起，从点滴抓起，严控风险点，防止操作风险发生、漫延和向上迁徙。
如何做好银行内控管理
导语：对于银行运营发展而言，内部管理在其中发挥基础性作用，因此必须银行必须重视内部管理，由此可以促进银行相关业务的稳步发展。
一、构建有效的内控管理文化是基层银行提升基础管理水平的根本所在
文化是意识形态，是决定物质表层的根本，文化的形成是一种长期培养积累的过程。基层银行一旦构建了有效的内控管理文化，将会对基层银行的经营、管理产生深刻、持久、全方位的影响。基层银行是操作风险最为集中的区域，是防范和控制操作风险的前沿。从近几年银行系统发案情况分析，其主要原因是，基层管理者没能树立成熟的经营理念，在内控和风险防范方面疏于管理，造成隐患。而对于个别员工来说，却因为人生观、价值观发生扭曲，私欲膨胀、在侥幸心理驱使下铤而走险，最终走上违法犯罪的道路。归根结底，还是思想观念和意识问题，而这些都需要从文化管理的深层次去解决。近年来，基层银行正在努力培养树立成熟的经营理念，坚持有质量、可持续的全面发展。但是，仍有部分基层机构对基础管理工作存在模糊认识，在意识、体制、机制等方面还存在不足之处。这些问题得不到根本解决，就无法从根本上铲除发生案件风险的“土壤”。因此，基层银行必须高度重视基础管理工作，把文化建设与加强内控、防范风险相结合，全面提升基础管理水平，为各项业务的健康持续发展提供强有力的支撑保障。
二、构建有效的基层内控管理文化要立足基层实际，加强四个层面的建设
构建内控管理文化是一个循序渐进的过程，更是一个由内及外的过程，需要全方位、多层面因素的共同作用。如果把内控管理文化比作一棵大树，那么，管理者及员工的思想意识就是它需要的“阳光”，有效的制度执行就是“养分”，合理的机制体制就是它的“根”，浓厚的文化氛围就是“土壤”，只有几方面共同作用，管理文化这棵大树才会根深叶茂，才会结出基础管理的丰硕果实。
(一)加强教育引导，增强对内控管理文化的认同感
管理者及员工的思想意识，决定了日常的经营、操作行为。为此，应真正从源头抓起，充分发挥教育的引导作用。对于基层银行而言，应突出抓好五个主题教育，即突出抓好成熟的经营理念教育，使全行牢固树立科学发展观和正确的政绩观;突出抓好员工人生观教育，通过深入学习《国有控股商业银行违规违纪案例与分析》，使全行员工牢固树立正确的世界观、人生观、价值观;突出抓好员工行为规范和法律法规教育，增强员工诚信正直合规守法的意识，提高员工合规经营、按章办事的自觉性;突出抓好员工警示教育，营造学业务、守章纪的良好氛围，警示员工珍惜职业、珍爱生命和自由，时刻绷紧案件防范这根弦;突出抓好员工职业道德教育，使员工树立正确的职业观、利益观、荣辱观，正确把握方向，服从大局，扎实工作，把银行的发展作为个人事业的追求目标和价值体现。
(二)强化制度执行，构建有力的执行文化
基层银行基础管理薄弱的突出表现是制度执行力差，对风险的掌控能力不足。因此，必须加强执行力建设，强化对风险的基础控制。目前，基层支行面临的风险，主要是柜面风险、客户经理的道德风险、信贷信用风险及外部案件风险。对此，一是强化制度执行。需要在制度、监督、问责等方面下功夫。要确保制度执行零折扣、监督管理零死角、业务操作零违规、问题处理零缺位，认真执行岗位操作制度和操作流程，控制、消除一切违规行为。二是强化检查监督。严格按照银行监督管理部门的要求，重点做好会计营运、信贷业务、合规业务的检查和整改，促进各项规章制度的落实;严格落实检查责任，强化对发现问题的责任追究。突出对查库、授权、稽核、交接、接送款等环节的监督检查，通过有效的监督，确保各项规章制度落实到位，确保业务规范运营。三是强化风险控制重点。加强风险点梳理，按照各项业务操作流程，筛选出重点业务、关键环节，为实现有效掌控奠定基础;围绕资金安全，加强资金环节关联指标的研究，探索掌控机构大额资金变动、库存现金情况等关键数据的方法，有效控制风险;在信用风险控制上，坚持审慎经营原则，严把客户准入关、贷款审批发放关、贷后管理关、风险处置关，提升风险控制能力。
(三)加强机制构建，提供内控管理的制度性保障
推进合规文化建设必须有一套机制作保证。对于基层银行来说，要着重加强以下几项机制的建设。一是岗位制衡机制。严格业务流程，对业务操作的合规性，建立现场监督与远程监控的双线管理;对信贷业务严格执行上级行审批制;对前台柜面业务严格落实授权管理。同时，严格落实强制休假、轮岗制度、岗位交流、顶岗检查等内控制度。二是内控风险管理机制。工作中将风险管理机制与合规文化建设有机结合起来，将合规文化理念在日常的工作、培训及其他活动中向员工渗透，使员工对合规文化建设从内心里产生认同感，建立“人人有责”的内控管理文化。三是问题整改机制。问题整改是建立内控管理长效机制的重要方面，是提升基础管理水平的重要环节，应建立问题库季报制度，及时进行问题梳理和分析，大问题整改考核力度，着力推进各类检查发现问题的有效整改，杜绝屡查屡犯、前查后犯、此查彼犯的问题。四是构建群防群治的内控机制。内控管理是一个系统工程，需要多个部门、全行上下的共同努力。对此，调动纪检特派员、委派会计主管、风险经理等监督资源，调动各级领导、全行员工等各层面的资源，形成员工自律、外部监督、相互制衡的联防格局。
(四)致力于合规环境建设，营造浓厚的内控管理氛围
员工受行为支配，行为受意识制约，意识的产生受环境影响，环境的营造主要在领导垂范。因此，各级管理者必须在营造环境上下功夫，发挥作为管理者在单位的经营发展中绝对的导向和控制作用，牢固树立科学的发展观和政绩观，大力营造合规经营氛围。充分调动每一名员工的参与热情，引导他们投入到提升基础管理这项活动中来，积极为强化基础管理工作建言献策，营造人人参与的氛围，让员工切实感受到自己本身才是基础管理最大的受益者。
三、构建有效的基层内控管理文化要始终坚持以人为本，优先人本文化的塑造
人是一个企业最核心的资源，同样，也是构建内控管理文化必须信赖的载体。只有深入贯彻以人为本的.思想，坚持文化管理，做到深入人心，用严谨的企业文化引导员工、熏陶员工、塑造员工，充分发挥领导层、员工层的能动作用，才能保证内控管理文化建设的顺利推动。
(一)管理层推动是推进内控管理文化的关键和保障
建设内控管理文化领导必须率先垂范，真正做到从高层发动，从高层落实，上级管下级，下级对上级负责;注重上级机构指挥棒的作用，在发展指标的制定和考核上要科学，把成本和收益、风险和效益有机结合起来。特别是基层支行的直接管理层，更要做到思想上高度重视，理念上积极倡导，行动上以身作则，通过自己身体力行，推动文化建设的进程。
(二)全员参与是推进内控管理文化的重要基础
内控管理文化建设涉及全行经营管理的各个方面，涵盖全行各个岗位和每一位员工，需要全行上下、方方面面、各个环节共同协调才能完成。员工的参与度直接影响内控管理文化建设的落地效果，必须激发广大干部职工参与文化建设的主动性和积极性，发挥他们在文化建设中的主体作用。
(三)建设内控管理文化首先要塑造良好的人本文化
一个好的文化应当是源于企业，又服务于企业，与企业和员工息息相关，只有把企业、员工和谐发展的要素紧密联系在一起，挖掘出带有丰富内涵的思想内容，文化才有生命力，才有创造力，才能让员工感受到这是我们自己的文化，从而增强认同感，成为员工自觉实践、自觉维护、自觉发展的行动;否则，文化建设就难以为继。因此，应坚持人本文化建设为先的原则，积极塑造良好的素质文化、合规文化、道德文化和企业文化。一是加强培训，不断提升员工的业务水平。把员工作为核心竞争力加以培植，通过开展思想教育、业务技能、金融制度、法律知识等各层面内容的培训，不断强化员工的道德素质、业务素质，引导员工用全新的思维、习惯、状态投入工作，提高工作质量和效率。二是提高效益，不断提升员工物质和精神生活水平。关心员工生活，关注员工健康，为员工积极创造物质福利、培训福利、健康福利，解除员工的后顾之忧;积极开展员工喜闻乐见的文体活动，提升员工对建设银行的归属感，增强对企业的凝聚力、向心力。三是关心员工，搞好员工职业生涯规划。树立“员工是内部客户”的理念，服务客户从服务员工开始，加快人才队伍建设，为员工成长成才搭建平台、创造条件和环境，帮助员工实现自身的社会价值和人生目标，打造出优于同业的核心竞争力，为建设有效的内控管理文化提供人力资源保障。
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