银行如何调配人力资源
大家好，如果您还对银行如何调配人力资源不太了解，没有关系，今天就由我为大家分享解决大家的问题，下面我们就开始吧！
在银行工作怎样才能进人力资源部
目前人力资源部的岗位内容分为：招聘，培训，薪酬，绩效，劳动关系，人力资源规划等。
可以考取企业人力资源管理师职业资格证书，像银行提出岗位调动申请。银行人力资源并没有太多的专业上的要求，因此不一定要人力资源管理专业才能做，但是银行人力资源部作为了解整个企业薪资，人才等关键信息的部门，尤其是在金融行业，一定是对本企业忠诚度很高，资历达到一定年限的，领导才放心放在人力资源部。所以，银行人力资源部基本上都是在本银行其他岗位上有多年从业经验的合同制员工才能进去的。国有商业银行一般不会从其他银行或者其他企业社招人力资源管理类人才。就是股份制商业银行筹建新分支行，也要求必须有金融行业从业年限2年或3年以上。当然，也有少数背景够硬进银行人力资源部的，不在谈论范围内。所以先进银行业，再考虑进银行的人力资源部。补充一下1.负责建立、建全公司人力资源管理系统，确保人力资源工作按照公司发展目标日趋科学化，规范化。
2.负责制订公司用工制度、人力资源管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施，并根据公司的实际情况、发展战略和经营计划制定公司的人力资源计划。
3.制订和实施人力资源部年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划。每年度根据公司的经营目标及公司的人员需求计划审核公司的人员编制，对公司人员的档案进行统一的管理。
4.定期收集公司内外人力资源资讯，建立公司人才库，保证人才储备。
5.依据公司的人力资源需求计划，组织各种形式的招聘工作，收集招聘信息，进行人员的招聘、选拔、聘用及配置。对不合格的员工进行解聘。
6.负责员工薪酬方案的制定、实施和修订，并对公司薪酬情况进行监控。
7.负责建立公司的培训体系，制定公司的年度培训计划，全面负责公司管理层的培训与能力开发工作，并对公司的培训工作进行监督和考核。
8.根据公司发展规划，对公司的各个职能部门进行职务分析，编制各岗位的岗位说明书。
9.负责协调各食堂之间人力资源管理工作有关事项。
10.建立员工沟通渠道，定期收集信息，拟订并不断评估公司激励机制、福利保障制度和劳动安全保护措施。
11.负责劳动合同的签定与管理工作，进行劳动关系管理，代表公司解决劳动争议和纠纷。
12.负责办理员工的各项社会保险手续及有关证件的注册、登记、变更、年检等手续。
13.负责员工日常劳动纪律、考勤、绩效考核工作，并办理员工晋升、奖惩等人事手续。
14.建立、完善员工职业生涯管理系统。
15.负责公司与外部各级组织、机构的业务联系，负责对内、对外劳资统计工作。
16.公司的人力资源管理工作由人力资源管理部门统一负责，各驻点经理不得干涉。
如何加强银行人力资源管理促进转型发展
1）复杂度：三支柱模式将HR的角色一分为三（BP, COE, SSC），这意味着专业分工加深，因此，更适合规模较大、业务复杂度较高的企业，这些企业需要通过专业分工，提升事务性工作标准化和自动化，让HR团队更多聚焦增值性工作；对于规模较小的企业，HR团队人数较少，更需要通才，分工过细反而带来麻烦；当然，三支柱的理念在中小企业依然可以贯彻，笔者服务过的一个快速成长的中小企，公司规模几百人，HR团队十几人，为了确保HR运作模式具备可延展性，已经开始在HR团队中划分一个小团队，负责发薪、入职等事务性工作；并挑选比较优秀的人才同时兼政策制定和关键部门BP的角色。
2）准备度：人力资源转型是系统性工作，涵盖HR组织管控，HR共享服务中心，流程再造和IT实施及HR能力提升等领域，项目立项必须赢得决策层的支持。这需要“天时”和“地利”，“天时”意味着公司存在变革时机，“地利”意味着有强烈变革意愿和能力的HR领导者。
其次.顺利实施：
很多人希望能够用成本、价值、效率等量化指标来衡量成功，但实际上要花非常长的时间才能实现，例如，IBM是业界最早推行HR共享服务的公司之一，实现人力资源支出降低50%花了15年。因此，在转型的过程中要密切管理“业务”和“HR”两个利益相关群体——即两个使能，才能确保初始规划成功落地。
1）使能业务：对于高速成长的中国企业来说，人力资源转型不亚于在高速行驶的汽车上换轮胎，因此转型必须贴近业务，关注速赢；例如笔者的一个客户选择了在全面推行个人绩效管理这个时机试点HRBP——由于全球业务高速发展，不少年轻的管理人员跑步上岗，成熟度不足，急需HR的专业辅导；HRBP采取“指导员配到连队”的方式，在研发体系进行试点，一年时间200名HRBP完成了对5000个基层主管的辅导，当年业务对HR的满意度达到了84%。
2）使能HR：这包括“硬件”和“软件”两个方面的使能。“硬件”意味着帮助HR用更聪明的方法交付重复性的工作，这需要流程简化、标准化、自动化，让HR能够从事务性工作中解脱出来。例如笔者的一个客户，被称为HRBP的这群人有超过30%的时间在收数据、填表格、回答员工的问询，不少BP都困惑于自己“名实不符”。总的来说，推行共享服务中心在HR团队内部是非常受欢迎的一件事，而业务从HR向共享中心转移是一步一步实现的，需要持续做好沟通和变革管理。“软件”意味着帮助HR进行能力升级换代，也意味着更加清晰的职业发展通道——COE和BP团队更加清楚公司对自己的能力要求和发展方向，但划归SSC团队的HR可能会很沮丧，我的工作到底有没有前途？这可能是SSC实施最常见的问题。一种方法由认可这种发展机会的人担任，例如笔者的一个客户SSC事务处理人员由派遣类员工担任（管理人员从中高级HR中选拔），另外一个客户从银行、电信等行业招募有呼叫中心经验人做服务代表；另一种办法是工作丰富化，例如在呼叫中心及各个事务处理团队之间进行轮岗等。
最后，应对难点：
1）跨支柱整合：专业分工模式都会遇到一个问题，即不管如何梳理，还是会存在灰色地带，如何确保三支柱之间无缝衔接而不是互相指责？这就需要粘合剂，例如IBM在2008年开始推行两顶帽子（Dual Hat）的模式——一个VP同时兼任一个BU的BP负责人和一个COE负责人；笔者的多个客户都会在公司、BU及国家层面组建HR领导团队，通过定期会议的方式处理跨支柱事宜。
2）HRBP的业务敏锐度：HRBP对于展现HR的价值起到关键作用，但是从实践经验来看，超过一半的公司BP推行不成功，核心原因是缺乏业务敏锐度——这项能力如果没有业务经验很难培养。为了解决这个问题，华为和阿里巴巴等中国领先企业比外企更有决心——直接从业务主管中挑选HRBP，为了确保优秀的业务主管愿意转岗，HRBP都定位为部门的二把手，并通过有效的发展手段帮助他们快速掌握HR专业知识。
3）COE的一致性和灵活性：COE团队推行对于平衡管控目标和业务需求至关重要，因为这个团队负责制定政策、流程和方案。“在统一框架下的定制化”这个原则说起来容易，做起来难——BU很可能会因为丧失政策制定权，又对总部能力产生质疑而挑战变革的必要性。对于这一点，笔者的一个客户先通过一个职责界面较清晰、能力最强的COE进行试点，起到示范作用后再推行到其他COE；IBM在2010年后在三支柱之外建立IST（Integrated Service Team）组织，向上充分把握COE制定的政策，向下贴近业务，帮助各个国家的BP实施全球政策和方案，对人力资源部门支持全球整合公司的目标起到关键作用。
4）流程和IT系统的化繁为简：“化繁为简”——这是苹果公司成功的秘诀，也是HR成功之道。简单的问题复杂化是简单的，复杂的问题简单化是复杂的。很多公司出于各种阻力，不愿意最大程度地实现一致性，导致各个BU、国家流程和IT系统高度割裂，缺乏可延展性——有的时候HR自己都解释不清楚为什么有那么多流程、系统，更不要说业务会有耐心接受这一现实。笔者的一个客户在规划阶段就明确了“One HR”的使命及“简化、具备可延展性”的目标，设计全球统一的流程，并将各地三十多个HR应用系统简化4-5个；为了打消各个国家“我和别人不一样”的顾虑，总部HR到主要国家召开系列研讨会，讨论全球的流程和系统推行到某个国家可能遇到什么问题，对于那些的确存在必要性的才允许保留本地的个性方案。
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