如何看待外行人士
大家好，今天来为大家解答如何看待外行人士这个问题，包括外行员怎么了也一样很多人还不知道，因此呢，今天就来为大家分析分析，现在让我们一起来看看吧！
你怎么看待外行领导内行外行如何领导内行
世界上最经典的“外行”与“内行”的职场故事：苹果公司创始人乔布斯为了说服百事可乐总裁斯卡利跳槽到苹果公司担任CEO，只说了一句“劝说词”：你是想卖一辈子糖水，还是想跟我一起去改变世界？这位“卖糖水”的外行，把苹果公司领导得非常好。
外行领导内行，从逻辑上讲并不成立。底层逻辑是：领导者的核心责任是开阔眼界、确定战略、把握方向、选人用人、带领队伍、坚定信心、鼓舞干劲、带领企业走上胜利，并非精通某一个技术、某一项业务。因此，领导力是一门门槛很高的“科学”，领导者的职责就是要领导一群各行各业的“内行。
相反，某一领域的“内行”恰恰当不了一个单位的领导，这就是“内行”的局限性造成的，因为这位“内行”可能并不具备“领导者”的全面素养。从实践看，内行领导内行，往往起不到“强强联合”的作用，反而会导致“1+1<2”的后果。所以，在较高层次的职场层面上，外行领导内行，是一种选人用人的组织科学，甚至是一门高深的领导科学。
那么，外行怎么领导内行呢？
第一，要坚持“带队伍”的基本原则。
领导者的主要责任是“带队伍”，带领一群干事创业的人，而不是局限于某一个技术或业务领域，非要精通某一个核心业务，把“内行”用到合适的岗位上，管理好、激励好，把握好发展方向，发挥人才的潜能，这就是一位优秀领导者的核心职责所在。
所以，不管你是内行也好，外行也罢，首先要坚持“带好队伍”这一基本原则，把精力用在如何选人用人、如何激励人才、如何管理人才上，尤其是要把精力用在如何调动“内行人才”的积极性上面。把握这一条基本原则，领导好一个单位就不会偏离方向。
第二，要尊重内行、掌握情况。
基层单位，一般还是需要内行领导内行的，甚至必须选拔业务最强的人担任领导，否则，根本领导不了一群内行。但是，在中高层次的职场中，一个单位的人才众多，选拔领导者就不会局限于他是不是内行了。比如，一个科研单位有几十个领域，有几十个内行专家，选谁当领导，其他人也不服呀，所以，要选就选一个综合素质比较全面的人。
那么，领导者上任后，要全面调研，了解内行专家的基本情况，了解他们的所思所想，了解他们的合理诉求，知己知彼百战百胜。了解专家人才的业务水平、技术能力是基础，还要深入了解专家人才的性格、脾气和工作作风，以及他们的为人处世态度。
了解内行的基本情况，目的是把他们用好，调动他们的积极性，而不是让他们反对你，排斥你，防止他们消极怠工，甚至故意挖坑，同时还要防止他们因为性格爆裂跟翻脸，到处告状。
这里有一个技巧，外行领导遇到内行人才，一定要保持谦虚谨慎的态度，要自嘲自己不懂技术，多亏了你们的专家帮我，我要向你们多学习，幸亏有你们专家，单位才得以发展。反正，就要多恭维内行人才，千万不要试图打压他们，越是想征服他们，越是会适得其反。
第三，要把人才摆布好，调动内行人才的积极性。
领导者的核心职责就是“带队伍”，归根到底就是做人的工作，主要是做人的思想工作。把内行人才的思想工作做通了，把他们放在合适的岗位上，让他们建功立业，再配套给予奖励和激励，队伍就好带。你是一个外行领导，千万不要试图用技术和业务水平去征服内行人才，一方面，你想精通每一项业务，打死你也做不到；另一方面，知识分子往往清高之大，他们永远也不会服气别人的。
作为领导者，上任后，首先要知人善任，把内行的人才放在合适的岗位上，然后配套制定合理的激励政策，真正地兑现待遇，甚至让他们的收入超过管理者，他们才能服气。比如，我们集团有个科研单位，从后勤单位交流过去一位领导，专家都不服气，但是，这位领导就修改激励机制，让优秀的专家比他的收入还高，专家看到领导的胸怀如此宽广，马上就表示“心服口服”了。
第四，要一碗水端平，把人才队伍盘活。
外行人担任单位的主要领导之后，第一个面临挑战的就是，原来的资历较深的内行副职对你表示“不友好”，甚至直接进行排斥和对抗。有些矛盾是无法调和的，他就认为你的技术不行，你不配领导我，我是技术大牛，单位离不开我，你能拿我怎么办？
这种内行人才一旦公开跟你对抗，就会带坏一个单位的风气，其他的人才也会表达不满。因为知识分子有一个特点，就是自视清高、恃才自傲，我的领域我做主，我的地盘我的技术最硬。只有有一些专家公开唱反调，其他专家就会闹哄哄！
怎么办呢？
你上任后，第一件事情，就要找这个心理不平衡的（内行）副职或资深专家谈心，解开他们的心结，了解他们的诉求，尽量满足他们，首先稳住他们这个群体的心，不要让他们带头反对你。第二件事，就要制定合理的激励政策，稳住大多数专家人才的心。其实，有个别人，你跟他谈心是解决不了他的问题的，他就是公开反对你怎么办？所以，要稳住大多数人才的心，你就不害怕个别人反对你了。第三件事，团结大多数人才，让大多数内行专家支持你，个别人就没有市场了。
总之，外行领导内行，要取得成功，关键是这位外行领导是否做到以上几条原则？只要出于公心，实事求是，把人才用好，团结大多数员工，发挥好领导力，带领单位持续发展，你就会受到员工的拥护，得到大多数人的肯定。
职场上怎样看待和处理“外行管内行”
其实，外行管内行，并不是一定不好。搞好了，可能起到1+1>2的效果。
问题是，外行管内行，就对这个作为管理者的外行、被管理的内行、以及再高一级的领导有很高的要求。因为条件非常苛刻，所以绝大多数情况下外行管内行，效果并不如人意！
外行管内行，第一个要求就是作为管理者的外行，和被管理的内行，都要谨守各自的分工，互相尊重，绝对不要“捞”过界。
而作为更高级别的管理者，一定要清楚这条界线，一但有过界的，必须批评、警告。屡教不改的，必须予以处罚。
下面，就二个公司，同样是专业性很强的部门，同样部门领导是外行，但是由于单位老板、部门领导对这个问题认知的不同，造成的结果天差地别！
一个是外行领导信任、尊重内行下属，专业上完全信任内行下属，让其放开手脚干，自己甘当配角，主动为内行下属要资源、搭舞台、搞宣传，最后将内行下属推成了集团公司的明星专家，同时自己也获得了一众下属的尊重和信任。而他的老板，也将他推荐成为了集团公司的明星经理。这个结果就是内行下属、外行领导和组织都得到了好处。
而另一个呢，完全是害怕内行下属威胁其职位，一上来就耍心机、搞权谋，削那个内行下属的权力，给他树对手搞制衡。最要命的是，他还不懂装懂，捞过界直接插手专业上的事，不懂装懂，独断专行。他自认为能搞定的事，就刻意将内行下属排挤在外。事情搞不定了，他又假惺惺地拉拢内行下属求帮助。最恶心的，他居然还将内行下属的工作成果，通过改头换面变成他的业绩。而老板呢，在明明知道外行领导捞过界，甚至因为独断专行三番四次造成损失后，居然不对外行领导进行警告、处罚，反而听信其花言巧语，对其信任有加。这就导致了外行领导变本加厉，最后还借人事变动之机，将这个内行下属“推荐”去了基层部门。后来，那个部门的问题越来越严重，但等到老板醒悟已为时晚矣！很显然，这个案例中，最终损失最大的是单位！
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