公司治理如何助力企业可持续发展？

关于公司治理如何助力企业可持续发展？很多朋友都还不太明白，不过没关系，因为今天周边号就来为大家分享一下，相信应该可以解决大家的一些困惑和问题！

如何实施企业管理组织变革

说起企业如何进行组织变革，首先强烈推荐大家看一本书叫《组织变革必读12篇》。组织变革的经典书籍，除去这本书外再无其他可相提并论。

为什么要先推荐书？因为要成功在企业开展组织变革，管理者及经理人必须掌握与变革管理相关的专业知识。如果没有一定的理论基础一味只会硬着头皮强上，那无论是何种组织变革项目注定都会失败。请注意这本书仅能从信汇中正领导力官网获得，可自行百度书名。

下面进入本文的正题，企业如何进行组织变革？组织变革的方式有哪些？希望对你有所帮助和启发。

企业进行组织变革的四步骤

任何一家企业都会随着企业的发展变化而变化，如果从一开始就设想搭建起规模较大且完整的组织结构框架，那么到最后就会发现设想的组织结构以及脱离了现实，根本不能满足企业发展的需求。实际上，企业组织架构的调整概括起来就是权变，因时、因地、因人的不同做出适合组织不同发展阶段的调整。这也是企业自身的发展需求，同时也是对参与到企业组织结构设计和调整的管理者，及制定组织变革的HR提出的要求。

往往在企业变革的时候，管理层也只是其中的参与者之一，在已经确定好组织战略部署的前提下，如何实施组织变革和调整计划，会让没有经历过组织变革的HR毫无头绪或者直接就懵掉了，所以我们今天先暂时不谈组织变革是否合理，先给出一些思路和可执行的参考方案，让HR知道组织变革该如何着手且简单有效，只须这四步即可。

第一步：分析现有组织结构，了解组织的职能工作

企业要进行组织变革，那么在变革前的第一步就是先分析现有的组织结构，并且要对每个组织的职能工作了如指掌，这对于组织变革来说是非常重要的。只有了解当前的组织结构框架和组织职能工作，才能根据实际情况进行调整和变革。

第二步：绘制组织功能结构图

不同的组织的功能不同，所以每个组织都有相应的功能，可能承接上下游都不同相同，所以要解决实际的问题的话，就要分为两个部分：输入和输出部分。在进行组织变革和企业管理调整的时候，应该先确定组织内部的不同功能所产生的先后顺序，然后才能对组织功能进行优化和调整，以达到整体最优的效果。在这步上面有企业价值链、战略地图、平衡记分卡等等都是为了达成这个目的。

组织结构

第三步：参与组织变革人员的管理

引导企业加强优化组织功能是实现组织目的的重要要因素，通常情况下，是以绩效来作为引导，通过经济和价值两方面的驱动来激励员工，除了常见的kpi、okr以外，还包括企业的规章制度等，其主要目的只有一个，能否完成设计组织的目的，能否让员工参与到部门环境中，让适应组织的员工留下，不适应组织的员工离开，这是HR重要的工作内容之一，同时也是降低组织能耗的重要手段。

第四步：及时有效的反馈和管理层的态度

这是最后一步也可以说是组织变革的第一步，因为管理层的态度决定了组织变革能够顺利完成，但同样的不管出现什么样的后果，是好是坏，都应该是由管理层来承担。但是实施组织变革或调整的过程中，要及时的反馈最新的进展和情况，如果遇到问题或阻碍要结合组织变革前可能预见到的问题，对比和建议，还要根据实际情况进行适当的变化和调整，以保障组织变革的顺利实施。

组织变革的常见方式与模型

1．Lewin变革模型

组织变革模型中最具影响的也许是Lewin变革模型。Lewin（1951）提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。

（1）解冻。这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这一点，一方面，需要对旧的行为与态度加以否定；要使干部员工认识到变革的紧迫性。可以采用比较评估的办法，把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较，找出差距和解冻的依据，帮助干部员工“解冻”现有态度和行为，迫切要求变革，愿意接受新的工作模式。应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。

（2）变革。变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。Lewin认为，变革是个认知的过程，它由获得新的概念和信息得以完成。

（3）再冻结。在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。

2．系统变革模型

系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。

（1）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。企业组织用使命句表示其存在的理由；愿景是描述组织所追求的长远目标；战略规划则是为实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。

（2）变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。

（3）输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。

均胜电子:加强海外子公司治理 助力可持续发展

在子公司确立“股东-董事会-管理层”的治理架构。对海外子公司的管理均首先依照所在地的《公司法》和子公司的《公司章程》建立“股东-董事会-管理层”的层级结构，充分尊重子公司所在地的企业治理准则。作为控股股东，在子公司层面组建了新的董事会，董事会成员主要由上市公司高管兼任，同时包含外部非执行董事。新的董事会遴选包括副总裁及以上级别人员在内的管理层，具体人员构成既有被收购企业之前的管理层，也有来自上市公司层面的高管，还有从外部新聘请的高级职业经理人，部分重要高管也会成为该公司的执行董事。必要时，上市公司还要对子公司的《公司章程》进行修订，以满足上市公司对子公司管理的需要。通过定期和不定期的董事会来实现对海外子公司的管理，在业务方面进行深度整合，将海外子公司的治理深入到日常营运之中。

在海外子公司层面建立和健全授权制度和体系（DOA, Delegate of Authority）。以子公司均胜安全为例，公司对其在财务、销售、法务、采购、人力、综合管理等方面都设有量化的授权标准。比如在人力管理方面，区域人力及全球首席人力资源官共同负责员工薪酬、奖金、遣散费、员工备用金借款等，如果金额超过一定数目，需要向董事会进行汇报；在采购领域，一定金额以内的采购由区域总裁负责，超过某一金额的采购必须得到全球CEO和CFO的批准；法务方面，员工纠纷、法律实体设立等日常行为均由区域管理人员负责，并向全球管理团队同步信息，如果金额超过一定数目，需要得到全球CEO和CFO的批准；财务管理方面，低于一定金额的坏账核销由区域总裁负责，超过一定金额的坏账核销必须得到全球CEO和CFO的批准，如果再超过更高标准金额的坏账核销则必须向董事会汇报。可量化可执行的授权制度有助于明确各层级管理层之间的职责和权限划分，提高工作效率，使公司经营管理规范化、科学化、程序化。

建立重大信息内部报告制度。公司在2018年制定了《重大信息内部报告制度》，该制度明确了重大信息的范围、信息报告的义务人、内部报告的程序和管理责任等多个方面，有效地保证了公司内部重大信息的快速传递、归集和管理，维护投资者的合法权益。

同时，实施长效的股权激励机制。从2013年开始，公司将对海外子公司管理层的股权激励纳入到对海外子公司的治理体系中，如对子公司德国普瑞的股权激励，取得了良好的效果。

建立道德合规制度。为加强公司治理和内部控制，降低公司风险，规范经营行为，维护公司合法权益，2018年从上市公司董事会层面审议并通过了《反舞弊管理制度》，明确了反舞弊工作的责任归属、指导和监督、舞弊的预防、补救和处罚等方面内容。该制度有效规范了公司高、中级管理人员及所有员工的行为，促使所有相关人员严格遵守相关法律法规、职业道德及公司规章制度，防止损害公司及股东利益的行为发生。

上述负责人指出，通过这近十年的实践，均胜电子对海外子公司的治理进行了很多的探索，取得了良好效果，保证了公司业务的可持续发展，为抵御宏观经济波动和行业下滑等诸多风险因素提供了坚实保证。

关于本次公司治理如何助力企业可持续发展？的内容分享到这里就结束了，如果解决了您的问题，我们非常高兴。