固定资产投资成本控制的有效策略？

其实固定资产投资成本控制的有效策略？的问题并不复杂，但是又很多的朋友都不太了解，下面我们一起来看看这个问题的分析吧！

房地产成本控制与管理新思考

针对房地产成本控制和管理相关内容，做了简单的论述，提出了成本管控的策略，共享给行业人员参考。举例分析了房地产成本的组成。论述了当前房地产成本管控存在的问题。最后，提出了房地产成本管控策略。对于房地产开发商来言，做好成本的把控研究，提出有效的管控方法，保证自身的效益，有着重要的意义。

现阶段，我国经济发展呈现新特点，体现在产业结构和技术创新方面。其中，产业结构呈现出趋于合理化特点，产业的发展已经不再是以牺牲资源环境为代价，房地产企业要转变开发理念，积极应对产业结构调整带来的挑战。在技术创新方面，必须要积极投入，不断创新，增强自身的核心竞争力。

1房地产成本的组成

依据核算进行划分，房地产成本包括开发直接费用、开发间接费，或者为开发成本以及开发费用。其中，开发成本的组成，包括土地开发费用和前期工程费用等。开发费用的组成，包括管理费用和财务费用等。实例分析：X开发商手中的一个工程项目，总建筑面积约为157349m2，包括住宅工程和商铺以及会所，面积分别为135049m2、5300m2、17000m2。开发的住宅全部销售；商铺全部用于出租；会所自主经营。此开发项目总计投资70794万元，含有70644万元的开发建设投资。开发建设投资主要包括开发产品成本以及自营固定资产，分别为65644万元和5000万元。开发的会所投入运营时，需要投入150万元。项目结束后一次性收回，即38年后。若项目只有租赁部分，没有自营部分，则投资额为65644万元。对房地产开发项目的成本费用构成进行细化，具体如下：①土地费用。在估算时，涉及到土地使用权出让金、土地征用及拆迁安置补偿费、土地转让费等。②前期工程费用。③基础设施建设费用。④建筑安装工程费用等。

2新形势下房地产成本控制与管理问题分析

2.1成本控制方法不合理。对于房地产企业来说，实行内部控制，要制定完善的成本控制方案。比如从影响项目开发成与败的因素考虑，项目开发前必须做好开发项目的全面考察。若盲目投资，极易出现各类问题，比如开发的项目不符合区域居民消费水平，影响将来产品的销售，进而使得企业经营失败。在新形势下，房地产行业发展，逐渐朝向明细化和流程化。因此为实现成本的有效把控，要结合区域实际，制定合理的开发方案，将成本控制在合理范围内，进而实现效益最大化。

2.2缺乏成本控制意识。财务管理部门作为房地产企业开发资金控制和防范开发风险的部门，发挥着重要的作用。编制的财务报告，是企业业务运营和发展的重要依据，为开发成本的控制，提供相应的依据。不过从当前企业实际来说，生成的财务报告具有延后性，使得编制的成本方案脱离实际，增加了投资成本，给企业造成了很大的损失。财务人员要具有较强的成本控制意识，做好财务报告质量的把控，保证成本控制方案编制的质量。

2.3成本控制机制不完善。对于房地产企业来说，完善内部组织机构，对提高工作效率，有着积极的作用。企业要结合自身实际情况，组建审计机构和执行机构等，增强机构之间的联系，加强彼此之间的合作，促使成本控制目标的高效完成。在具体实践中，发挥审计机构的作用，将审计工作和房地产项目开发全过程相互结合，实现对成本控制的全面把控。然而多数企业的成本控制机制不够完善，没有结合实际，进而无法发挥成本控制的作用[1]。

3新形势下房地产成本控制与管理策略

3.1确定科目合理分项。对于房地产企业来说，为强化成本的控制，要从分项环节入手，做好严格的把控。通过合理划分成本项目，明确项目的成本结构，进而做好细致分析，采取有效的成本控制措施。按照会计制度规定，开发成本为一级成本核算科目，企业要从自身的实际出发，按照管理要求，选择成本项，并且要全面落实明细核算。需注意的是，确定成本项目的环节，要控制成本项目的数量，对发生次数很少或者单笔费用，要最大程度上进行合并。比如，配套的费用开支，通过设置配套费用科目进行核算。对某些金额很大，并且持续发生的费用，要通过设置独立的科目进行核算，比如土地费用。若为发包合同，必须要依据合同内容，进行明细核算，进而掌握工程进度和工程款支付情况，为后期决算工作提供相应的依据。

3.2加强间接费用核算。从房地产企业角度来说，间接费用包括财务费用和管理费用等。按照相关规定，上述费用均为期间费用，必须要计入当期损益。如此一来，则难以达到配比性原则。以项目贷款利息和前期销售费用为例，数额很大，而且收益对象具体，对销售收益对象，将其划入损益类科目进行核算，则会造成虚增利润的情况，难以反映实际经营情况。因此，对于此类费用，要视为资本性支出进行核算。将销售费用，在递延资产科目，设置具体的子科目，进行专门核算。对贷款利息，要视作开发成本，作为成本组成进行相应的核算[2]。

3.3完善开发项目竣工决算。从房地产成本核算角度来说，是通过计算项目开发总成本和销售成本，进而获得经营利润。就当前房地产开发企业实际来说，存在着注重工程决算忽略项目决算的问题。究其原因，工程决算是在完工后开展，具有明显的时间性特点，并且涉及到工程款支付，不可以延后。相反项目决算受到各类因素的影响，则会不断拖延，比如某些验收与配套设施没完成，影响着开发进度，进而影响着项目决算。在具体实践中，要注重对开发项目的竣工决算。针对影响项目决算的各类因素，从项目开发的全过程入手，采取针对性把控措施，最大程度上保障竣工决算的高效开展。

3.4采取全过程管控方法。在项目开发的整个过程中，都需要做好成本把控工作。具体措施如下：

1）投资决策阶段。一方面，要注重人才的引进。通过招聘的方式，引进成本控制人才，保证投资决策的科学性和合理性，进而实现对成本的有效把控。要积极组建控制机构。发挥机构的作用，做好可行性研究，进而保证项目投资的合理性。需要注意的是，机构人员的组成要包括技术人员和市场专家等。

2）设计阶段。一方面，引入竞争机制，同时推行设计招投标制度，降低项目成本，同时保证设计方案与图纸的质量。注重技术经济性分析。从设计实际来说，为经济和技术对立统一的过程，所以要从多个方案中优选方案，并且要做好经济分析工作，确保产品的经济性和合理性。以保证项目的质量和安全为前提，通过优化材料性能要求以及施工技术要求等方式，降低项目成本。

3）招投标阶段。在此环节，要注重合同管理，充分利用合同签订的机会，通过完善合同条款，做好常见问题的预防和把控，比如材料价格变动等。4）施工阶段。项目施工阶段，是成本把控的关键环节，要从影响成本的因素出发，采取优化施工作业方法和增强员工节约意识等措施，最大程度上保障项目开发的成本[3]。3.5采取动态化管控的方式。在项目运营的全过程，采取动态化管控模式，调动相关人员主动参与项目成本的管控。借鉴行业标杆企业的做法，允许项目相关人员进行股份参与，进而减少项目运行的风险，及时上报难以掌控的成本，由相关部门和人员负责，进而增强工作人员的参与积极性，使其能够主动肩负起成本管控的任务。为保证成本控制工作落实到具体，建议组建成本考核小组，负责项目成本控制以及管理部门制度的成本任务完成情况的考核工作，对房地产企业以及项目部的成本管控效果以及成本控制执行情况，进行全面的评估。对考核所获得的结果，及时上报给有关部门，采取相应的措施，及时纠正成本控制的不足，提高成本控制的水平。基于成本控制实际情况，做好成本优化工作。控制成本，对于房地产开发建设，是一项系统工程，需做好成本管控的设计。项目的建设，需要依靠设计图纸的指导。如果设计方案存在着问题，则会影响着后期的成本管控。因此，在设计阶段，要推行限额设计，制定相应的成本指标，借助先进的技术手段，实现对成本的节约，实现造价的有效把控，保证工程的质量[4]。

4结语

在当前的形势下，房地产开发企业必须要不断创新成本的管控方式和方法。具体实践中，要结合当前存在的管控不足和管理机制不完善等问题，采取相应的完善措施，提高成本管控水平。通过采取系列措施，保证项目成本控制目标的实现。

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如何做好成本控制

成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

一直以来我们都有这么一种误解：一谈到成本控制，大家首先想到的是采购成本的方方面面。采购成本的构成包括交易成本与物料成本。虽然采购成本占成个企业支出的绝部分，但是这一块的成本绝对不是企业成本控制的全部内容。

成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

成本控制的内容

成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。

按成本形成过程划分

1、产品投产前的控制

这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。

2、制造过程中的控制

制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。

3、流通过程中的控制

包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。

按成本费用的构成划分

1、原材料成本控制

在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。

2、工资费用控制

工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。

3、制造费用控制

制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。

4、企业管理费控制

企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。

综上分析，采购成本确实并非成本控制的全部内容。但是现在社会上一些言论的导向，但凡谈到成本一定是采购部门的事，一定是原材料的外部流通环节，不曾考虑内部环节流通中所产生的种种成本支出。殊不知，仓储库存、生产消耗、物流、管理费用的支出也是很客观的。企业在管好采购部门的“显性成本（资金）”的同时，是不是也要多多关注下那些“隐形成本”呢？

【案例】采购降本-霍尼韦尔

1997年，联合信号（后为霍尼韦尔）荣获美国《采购》杂志的"采购金牌"。其最佳实践中包括7%的年度降本目标。刚开始时，通过供应商整合、长期合同和积极谈判，采购大都能达到7%的目标。但是，几年过去了，能谈的都谈下来了，下一步该怎么办，就成了个大问题。

其实这问题不只是霍尼韦尔独有。十年前，我在美国高级采购研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一个项目是CAPS在全球几个城市展开圆桌会议，召集全球500强的一些首席采购官，讨论采购的战略目标，主要议题就是降本目标怎么定。降本的重要性，用一个首席采购官的话来说，是怎么重视都不为过，因为"采购70%的绩效就在采购降本上"。

公司要在激烈的竞争中生存，离不开年度降本。对采购来说，等降本多年、能谈判下来的都谈下来后，这问题表面上看是个年度降价定多少的问题，深层次其实是由哪个职能来做的问题。采购力量强大、地位高的"大采购"公司里，降本的相当一部分任务是由跨职能团队一起来完成；采购没有话语权、地位低的公司，这事八成由采购一个扛，内外受压，应了"小采购"的一大特点：有很多责任，却没有多少权利和资源。

说是采购降本，并不意味着理所当然是采购的任务。采购怎么降本？无非就那几招：谈判、整合、纵横开合。

这里的理论基础是：

（1）基于未来考量，供应商愿意牺牲部分利益，少赚点；

（2）降本压力下，供应商变得更精益，减少浪费，把收益转给采购方；

（3）生意量增加，规模效益。这些都是有止境的。在能谈的都谈下来后，降本就从"谈"的阶段上升到"做"的阶段，只有把成本从供应链里拿掉，才能实现进一步降本。这就离不开技术力量的支持了。而降本的主角已经不再是采购，而是包括设计、质量和采购的跨职能团队。

跨职能团队的降本措施主要有三类：

在设计上推行标准化设计和调整技术规格，减少料号，从设计的角度降低产品的成本（要知道，产品80%的成本是由设计定的）；

1、在生产流程上推行精益生产和持续改进，把生产成本降下来；

2、在供应链管理上推行信息化、电子商务，把交易成本降下来。在"小采购"公司，设计部门往往以内部客户的身份出现，目标成本达不到，就动辄怪罪采购，认为采购与供应商的谈判不力，给采购种种压力，让他们去跟供应商死磕，做利润转移的游戏，而不愿意承担风险或投入资源，从设计变更角度把成本降下来。质量部门也是，同样不愿在质量上承担风险，不愿供应商简化生产流程，除去不增加价值的环节。因为采购地位低，IT部门也不买账，不愿在信息化和电子商务上投入资源，结果是采购和供应商的相当资源在手动管理订单操作，没精力去做更有价值的事。没有别的部门支持，采购的就只有强力推行利润转移的游戏，做涸泽而渔的买卖，到一定程度，供应商的利润薄如剃刀，质量、交期、服务都下滑，就成了恶性循环。

3、在联合信号（霍尼韦尔），跨职能团队起了很重要的作用，是实现每年降本7%的关键。跨职能团队也是飞机、设备制造等小批量行业的"采购金牌"公司的一个共性。重要的供应商是由跨职能团队管理，而采购的身份就是跨职能团队的领袖。这是"大采购"的一个标志。好处很多。

其一，设计、质量成为管理团队的一部分，也就成为解决方案的一部分。

在"小采购"下，产品设计往往以内部客户、"麻烦制造者"的身份出现，他们经常说，设计做好了，现在是采购的任务去跟供应商谈判，达到目标成本。这东西设计得太贵，采购谈不下来，就成了采购不力的表现。设计以内部客户的身份给采购压力。在跨职能团队下，设计成为解决方案的一部分，因为他们也得为没法达到目标成本、年度降价负责。

其二，采购与设计形成合力，一致应对供应商。

"小采购"下，采购在与供应商的较量中单匹马。采购在这边威胁不配合就没新生意，设计在那边又把新产品给这供应商了；或者是采购找到了愿意配合的供应商，设计却把新生意给了别的供应商。公司内部形不成合力，结果给供应商各个击破。而跨职能团队下，大家形成合力，对供应商的管控能力自然就强。

除了争取设计部门的支持外，采购还得提高自身的技术能力，即采购工程师/供应商工程师的力量。这样采购有足够的能力，一方面理解、改进供应商的生产流程、质量管理，为降本谈判提供技术支持；另一方面与设计部门配合、制衡。这在技术驱动、设计与生产联系紧密的公司尤为重要。例如在硅谷的一个设备制造公司，10年前采购部门的技术力量基本为零，采购的质量部门有两个经理，都是做生产、质量出身，设计背景基本没有，手下的一帮工程师也大都是些质检员。一旦涉及到设计、技术问题，采购就只能退避三舍，完全依靠设计部门，根本没法与设计平等对话，自然就驱动不了设计来协助年度降本。年度降本就只有靠一帮采购经理的嘴巴功夫了。几年前，公司首席采购官从设计部调来些非常优秀的工程师，其中一个后来成为供应商工程师的总监。过了两年，又设一个执行总监，由原来设计部的一位副总裁担任。原来的两个质量经理变为7个，手下的工程师数量翻了差不多两倍，采购部终于有了足够的技术力量跟供应商、设计部门叫板，从技术的角度支持采购的众多计划，使采购在年度降本、质量、交期等各方面都达到行业领先。供应商工程师中，好多就是原来设计部门的，熟悉设计，知道怎样跟设计人员打交道，在做好设计与供应商的桥梁同时，也能驱动设计人员做他们应做的。该公司的采购管理做到业界顶尖，供应商工程师功不可没。

节约采购成本的策略就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下八种：

1.价值分析法与价值工程法，就是我们通常所说的VA与VE法

这种方法适用于新产品工：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。

2.谈判

谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%-5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程（VA、VE）等手法。

3.早期供应商参与ESI

在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

4.杠杆采购

避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。

5.联合采购

主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。

6.为便利采购而设计，DFP-自制与外购的策略

在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。

7.价格与成本分析

这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。

8.标准化采购

实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。

企业选择采购成本策略所需考虑的因素以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，就现实实践中，企业拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项因素。

1.所采购产品或服务的型态

所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。

2.年需求量与年采购总额

年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。

3.与供应商之间的关系

卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般，则肯定不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此合作时，才有办法做到。

4.产品所处的生命周期阶段

采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。

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关于本次固定资产投资成本控制的有效策略？的内容分享到这里就结束了，如果解决了您的问题，我们非常高兴。