公司使命与风险管理的关系是什么？

其实公司使命与风险管理的关系是什么？的问题并不复杂，但是又很多的朋友都不太了解，下面我们一起来看看这个问题的分析吧！

什么是风险管理框架

(简体中文翻译:中国东北财经大学方红星教授)内容摘要企业风险管理的基础性前提是每一个主体的存在都是为它的利益相关者提供价值.所有的主体都面临不确定性,管理当局所面临的挑战就是在为增加利益相关者价值而奋斗的同时,要确定承受多大的不确定性.不确定性可能会破坏或增加价值,因而它既代表风险,也代表机会.企业风险管理使管理当局能够有效地应对不确定性以及由此带来的风险和机会,增进创造价值的能力.当管理当局通过制订战略和目标,力求实现增长和报酬目标以及相关的风险之间的最优平衡,并且在追求所在主体的目标的过程中高效率和有效地调源时,价值得以最大化.企业风险管理包括:协调风险容量(risk appetite)①与战略——管理当局在评价备选的战略,设定相关目标和建立相关风险的管理机制的过程中,需要考虑所在主体的风险容量.增进风险应对决策——企业风险管理为识别和在备选的风险应对——风险回避,降低,分担和承受——之间进行选择提供了严密性.抑减经营意外和损失——主体识别潜在事项和实施应对的能力得以增强,抑减了意外情况以及由此带来的成本或损失.识别和管理多重的和贯穿于企业的风险——每一家企业都面临影响组织的不同部分的一系列风险,企业风险管理有助于有效地应对交互影响,以及整合式地应对多重风险.抓住机会——通过考虑全面范围内的潜在事项,促使管理当局识别并积极地实现机会.改善资本调配——获取强有力的风险信息,使得管理当局能够有效地评估总体资本需求,并改进资本配置.企业风险管理所固有的这些能力帮助管理当局实现所在主体的业绩和赢利目标,防止资源损失.企业风险管理有助于确保有效的报告以及符合法律和法规,还有助于避免对主体声誉的损害以及由此带来的后果.总之,企业风险管理不仅帮助一个主体到达期望的目的地,还有助于避开前进途中的隐患和意外.事项——风险与机会事项可能会带来负面的影响,也可能会带来正面的影响,抑或二者兼而有之.带来负面影响的事项代表风险,它会妨碍价值创造或者破坏现有价值.带来正面影响的事项可能会抵消负面影响,或者说代表机会.机会是一个事项将会发生并对目标——支持价值创造或保持——的实现产生正面影响的可能性.管理当局把机会反馈到战略或目标制订过程中,以便制订计划去抓住机会.①也有人将其翻译为"风险偏好","风险需求","风险承受能力"等——译者注.所定义的企业风险管理企业风险管理处理影响价值创造或保持的风险和机会,定义如下:企业风险管理是一个过程,它由一个主体的董事会,管理当局和其他人员实施,应用于战略制订并贯穿于企业之中,旨在识别可能会影响主体的潜在事项,管理风险以使其在该主体的风险容量之内,并为主体目标的实现提供合理保证.这个定义反映了几个基本概念.企业风险管理是:一个过程,它持续地流动于主体之内;由组织中各个层级的人员实施;应用于战略制订;贯穿于企业,在各个层级和单元应用,还包括采取主体层级的风险组合观;旨在识别一旦发生将会影响主体的潜在事项,并把风险控制在风险容量以内;能够向一个主体的管理当局和董事会提供合理保证;力求实现一个或多个不同类型但相互交叉的目标.这个定义比较宽泛.它抓住了对于公司和其他组织如何管理风险至关重要的关键概念,为不同组织形式,行业和部门的应用提供了基础.它直接关注特定主体既定目标的实现,并为界定企业风险管理的有效性提供了依据.目标的实现在主体既定的使命或愿景(vision)①范围内,管理当局制订战略目标,选择战略,并在企业内自上而下设定相应的目标.企业风险管理框架力求实现主体的以下四种类型的目标:战略(strategic)目标——高层次目标,与使命相关联并支撑其使命;经营(operations)目标——有效和高效率地利用其资源;报告(reporting)目标——报告的可靠性;合规(compliance)目标——符合适用的法律和法规.对主体目标的这种分类可以使我们关注企业风险管理的不同侧面.这些各不相同但却相互交叉的类别——一个特定的目标可以归入多个类别,反映了主体的不同需要,而且可能会成为不同管理人员的直接责任.这个分类还有助于区分从每一类目标中能够期望的是什么.一些主体采用的另一类目标——保护资源也包含在上述类别之内.①也有人将其翻译为"远景","远景规划","长远构想"等——译者注.因为有关报告的可靠性和符合法律,法规的目标在主体的控制范围之内,所以可以期望企业风险管理为实现这些目标提供合理保证.但是,战略目标和经营目标的实现取决于并不一定总在主体控制范围之内的外部事项,对于这些目标而言,企业风险管理能够合理地保证管理当局和起监督作用的董事会及时地了解主体朝着实现目标前进的程度.企业风险管理的构成要素企业风险管理包括八个相互关联的构成要素.它们来源于管理当局经营企业的方式,并与管理过程整合在一起.这些构成要素是:内部环境——内部环境包含组织的基调,它为主体内的人员如何认识和对待风险设定了基础,包括风险管理理念和风险容量,诚信和道德价值观,以及他们所处的经营环境.目标设定——必须先有目标,管理当局才能识别影响目标实现的潜在事项.企业风险管理确保管理当局采取适当的程序去设定目标,确保所选定的目标支持和切合该主体的使命,并且与它的风险容量相符.事项识别——必须识别影响主体目标实现的内部和外部事项,区分风险和机会.机会被反馈到管理当局的战略或目标制订过程中.风险评估——通过考虑风险的可能性和影响来对其加以分析,并以此作为决定如何进行管理的依据.风险评估应立足于固有风险和剩余风险.风险应对——管理当局选择风险应对——回避,承受,降低或者分担风险——采取一系列行动以便把风险控制在主体的风险容限(risk tolerance)①和风险容量以内.控制活动——制订和执行政策与程序以帮助确保风险应对得以有效实施.信息与沟通——相关的信息以确保员工履行其职责的方式和时机予以识别,获取和沟通.有效沟通的含义比较广泛,包括信息在主体中的向下,平行和向上流动.监控——对企业风险管理进行全面监控,必要时加以修正.监控可以通过持续的管理活动,个别评价或者两者结合来完成.企业风险管理并不是一个严格的顺次过程,一个构成要素并不是仅仅影响接下来的那个构成要素.它是一个多方向的,反复的过程,在这个过程中几乎每一个构成要素都能够,也的确会影响其他构成要素.目标与构成要素之间的关系目标是指一个主体力图实现什么,企业风险管理的构成要素则意味着需要什么来实现它们,二者之间有着直接的关系.这种关系可以通过一个三维矩阵以立方体的形式表示出来.①也有人将其翻译为"风险容忍度","风险承受力"等——译者注.四种类型的目标——战略,经营,报告和合规——用垂直方向的栏表示,八个构成要素用水平方向的行表示,而一个主体内的各个单元则用第三个维度表示.这种表示方式使我们既能够从整体上关注一个主体的企业风险管理,也可以从目标类别,构成要素或主体单元的角度,乃至其中的任何一个分项的角度去加以认识.有效性认定一个主体的企业风险管理是否"有效",是在对八个构成要素是否存在和有效运行进行评估的基础之上所作的判断.因此,构成要素也是判定企业风险管理有效性的标准.构成要素如果存在并且正常运行,那么就可能没有重大缺陷,而风险则可能已经被控制在主体的风险容量范围之内.如果确定企业风险管理在所有四类目标上都是有效的,那么董事会和管理当局就可以合理保证他们了解主体实现其战略和经营目标,主体的报告可靠以及符合适用的法律和法规的程度.八个构成要素在每个主体中的运行并不是千篇一律的.例如,在中小规模主体中的应用可能不太正式,不太健全.尽管如此,当八个构成要素存在且正常运行时,小规模主体依然会拥有有效的企业风险管理.局限尽管企业风险管理带来了重要的好处,但是仍然存在着局限.除了前面讨论过的因素之外,局限还导源于下列现实:人类在决策过程中的判断可能有纰漏,有关应对风险和建立控制的决策需要考虑相关的成本和效益,类似简单误差或错误的个人缺失可能会导致故障的发生,控制可能会因为两个或多个人员的串通而被规避,以及管理当局有能力凌驾于企业风险管理决策之上.这些局限使得董事会和管理当局不可能就主体目标的实现形成绝对的保证.涵盖内部控制内部控制是企业风险管理不可分割的一部分.这份企业风险管理框架涵盖了内部控制,从而构建了一个更强有力的概念和管理工具.内部控制是在《内部控制——整合框架》中加以定义和描述的.由于该框架经受了时间的考验,并且成为现行规则,法规和法律的基础,因此那份文件对内部控制的定义和框架依然有效.尽管《内部控制——整合框架》的正文中只有一部分被本框架所引用,但是本框架通过参考的方式把该框架整体融合了进来.职能与责任主体中的每个人都对企业风险管理负有一定的责任.首席执行官(CEO)负有首要责任,并且应当假设其拥有所有权.其他管理人员支持主体的风险管理理念,促使符合其风险容量,并在各自的责任范围内依据风险容限去管理风险.风险官,财务官,内部审计师等通常负有关键的支持责任.主体中的其他人员负责按照既定的指引和规程去实施企业风险管理.董事会对企业风险管理提供重要的监督,并察觉和认同主体的风险容量.很多外部方面,例如顾客,卖主,商业伙伴,外部审计师,监管者和财务分析师常常提供影响企业风险管理的有用信息,但是他们不但不对主体的企业风险管理的有效性承担任何责任,而且也不是它的组成部分.本报告的结构本报告分两卷.第一卷包括"基本框架"和本部分"内容摘要"."基本框架"给企业风险管理下定义,并讲述原则和概念,为企业和其他组织中的各级管理人员提供用来评价和增进企业风险管理有效性的指导."内容提要"是一个针对首席执行官,其他高级管理人员,董事会成员和监管者的高度概括.第二卷《应用技术》(Application Techniques),讲解在应用本框架各个要素的过程中有用的技术.本报告的使用根据本报告的建议所可能采取的行动,取决于相关方面的地位和职责:董事会——董事会应当与高级管理人员讨论主体企业风险管理的现状,并提供必要的监督.董事会应当确信知悉最重大的风险,以及管理当局正在采取的行动和如何确保有效的企业风险管理.董事会应当考虑寻求内部审计师,外部审计师和其他方面的参与.高层管理当局——本项研究建议首席执行官评估组织的企业风险管理能力.方法之一是,首席执行官把业务单元(business unit)领导和关键职能机构人员召集到一起,讨论对企业风险管理能力和有效性的初步评价.不管采取什么方式,初步评估应该确定是否需要以及如何进行更广泛,更深入的评价.主体中的其他人员——管理人员和其他人员应该考虑如何根据本框架去履行他们的职责,并与更高层的人员讨论有关加强企业风险管理的看法.内部审计师应该考虑他们关注企业风险管理的范围.监管者——本框架能增进有关企业风险管理的共识,包括它能干什么,以及它的局限.监管者在对他们所监管的主体采用规则或指南等形式设定期望,或进行检查时,可以参考本框架.专业组织——为财务管理,审计和相关领域提供指南的规则制定机构和其他专业组织应该对照本框架去考虑它们的准则和指南.消除概念和术语方面的差别,对所有各方都有好处.教育机构——本框架可以作为学术研究和分析的对象,以便探讨在哪些方面还能作进一步的改进.假设本报告能够被普遍接受的话,它的概念和术语应该设法进入大学的课程之中.有了这个共同理解的基础,所有各方将能够用同一种语言讲话,更有效地进行沟通.企业的执行官将能够对照一套标准去评估他们公司的企业风险管理过程,强化这个过程从而使他们的企业朝着既定的目标迈进.将来的研究可以建立在一个既定的基础之上.立法者和监管者将能够获得对企业风险管理的更深入的理解,包括它的好处和局限.如果所有各方都利用共同的企业风险管理框架,这些好处都将实现.

质量与企业的发展有什么关系

质量与企业的发展有什么关系

1、产品质量是指反映产品满足明确和隐含需要的能力的特性总和。它是指产品的使用价值，即产品的有用性。在企业所承担的社会责任中，我们认为，产品的质量是企业社会责任的最基本体现，或者说是最根本性的要求。

2、产品的质量，也就是产品的生命，只有品质优良的产品才能支撑起一个企业，并使该企业得以发展壮大。

3、产品的质量是保证企业能够持续发展的基石，是企业赖以生存的源泉，对形成自己的品牌效应起著决定性的作用。

4)产品质量是企业获利的重要保证、是企业竞争取胜的关键、为企业产品扬名。

你好：

这个我拿钱给你说吧，但你只想着给自己（老板）赚钱时，不考虑顾客的利益，你的生意会做不长久的，也就是你的企业发展会终止。当你只想着为客户省钱而不能让自己（老板）赚钱时，你的企业也会发展不下去。所以你不仅要考虑自己（老板）的利润，还得考虑顾客的感受。这就是“挣钱”与企业发展的关系~~~·

第一、员工要对企业的发展方向有一个全面的了解，对自身的能力和特长有一个准确的分析，对自己的职业生涯发展和人生目标有一个准确定位。

员工应该对企业的发展有一个准确的判断。例如：企业目前的现状如何？企业发展的方向怎样？企业发展的前景怎样？企业发展的速度怎样？特别是我们施工行业，国家近期和长远的规划政策是什么？自身所处的企业发展战略是什么？等等这些因素来判断企业在今后发展的过程中最需要哪些方面的专业人才。

例如：随着企业跨越式发展步伐的不断加快，经营承揽规模也在不断扩大，施工生产能力大幅度增强，一些投资巨大、技术含量高、施工难度大、施工工期紧等富有挑战特征的建设专案相继承揽到手，随之而来的就是具有各方面特长的管理人员和技术人员相继上场，那么，作为一名与企业共同成长和发展的青年员工，有没有认真的思考这方面的问题，从而使自己对企业有一个全面的了解呢？

员工应该对自己进行一个准确的分析和定位。例如：自己所学的专业是什么？自己的特长是什么？自己最大的缺点是什么等问题。

再次，自己应该采取怎样的措施，通过怎样的努力，使自己不断在这些工作岗位上（施工技术、管理方法等方面）有所创新和发展，使自己的最佳能量发挥在企业发展最需要的方面。

第二、努力寻找企业发展和自身发展两者之间的最佳结合点。

通过以上几个问题的认真思考，员工才能更好的把自身的特点、特长与企业的发展方向紧密的结合起来。那么怎样才能寻求这两者之间的最佳结合点呢？著名的科学家达尔文有一句名言说的非常好，“物竞天择、适者生存”。我认为这一理论同样适用于员工在企业中的生存和发展。

从思维模式和处理问题的角度来讲：青年员工没有尽快的使自己融入到企业这个大家庭中，没有从思想上尽快把自己的学生身份转换成为一名企业的员工，没有从处理问题的方式上把自己当成企业的主人，从大局出发去看待和处理工作、学习、生活等方面的问题，还是停留在“老师不说，学生不做”的被动执行位置。

从短期发展角度来讲：在自己暂时寻找不到，或者企业暂时满足不了最适合自己从事的岗位和工作时，那么自己有没有进一步思考，自己在企业中还能胜任哪一方面或者哪几方面的工作？并在这些工作岗位上努力做出贡献、有所创新，从而适应企业目前的要求，最终寻求自身发展和企业发展的最佳结合点。

从长远角度来讲：员工不断的使自己在企业中从事多个岗位的工作，有利于自己不断发现自身不曾被挖掘的潜力和特长，从而使自己在多个岗位积累的技能、经验、管理能力等方面的综合能力共同支撑你最有优势的岗位和成长成才的道路。

通过自身在这些方面的不断努力和完善，提高认识，理清思路，结合企业的发展要求，锁定奋斗目标，设计出最适合自己、最合理、最科学的人生职业生涯发展规划“路线图”。

第三、员工自身努力的程度和成长成才速度是决定“企业选择员工还是员工选择企业”的关键因素。

在就业岗位非常有限的今天，在怀揣一技之长，人头攒动的人才市场，怎样才能使自己“鹤立鸡群”独领***，不被人才市场这个海洋所淹没，率先抢滩登陆，我认为员工自身努力的程度和在短期内积累新知识、新经验的“速度”在其中起决定性因素。

员工适应新环境的速度要快，员工自身能力提高的速度要快，只有这样，员工才能在企业中找到适合自己的岗位，才能实现使企业在又好又快发展的同时，员工也能又好又快的发展。

员工在自身技能锻炼、知识积累、技术创新、管理能力提高等方面，提高速度上必须要超前于企业的发展速度和需求，才能使自己成为企业发展过程中不可或缺的忠坚力量，从而使自身和企业和谐发展，快速健康发展。

第四、根据企业发展战略、方向和方针的调整，要及时效正自己努力的方向和目标。

在风云多变，快速发展的现代企业中，作为一名企业的员工，应该根据企业政策措施的不断调整和改变，来不断调整和效正自己奋斗的目标，使之成为企业人才需求方面的“领跑者”。

通过以上几个方面的努力，青年员工应该能更进一步提高认识、理清思路、锁定目标，处理好企业发展和自身发展之间的关系，当好自己人生职业生涯发展的舵手！

不能用什么比例来要求，而应当依据工作性质。比如，煤矿企业和纺织企业对男女员工的要求就不一样。

企业文化从以下几方面影响企业发展

1、导向功能

企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。

2、约束功能

企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。

3、凝聚功能

企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。正是由于有着坚定的“集体主义”价值观，使得日本大财团三井公司在经历二十多年的分崩离析后又重新聚合在了一起。

4、激励功能

企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以，积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。

5、辐射功能

企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化的发展产生重要的影响。

6、品牌功能

企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬体”和以企业文化为主的“软体”所组成的复合体。优秀的企业文化，对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。无论是世界著名的跨国公司，如“微软”、“福特”、“通用电气”、“可口可乐”，还是国内知名的企业集团，如“海尔”、“联想”等，他们独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。品牌价值是时间的积累，也是企业文化的积累。

人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。人力资源规划包括五个方面 1战略规划是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全域性的关键性计划

2组织规划组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织资讯的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设定等等

3制度规划制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程式,制度化管理等内容.

4人员规划人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等

5费用规划费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制简单的说，人力资源战略就是告诉我们战略的方向，人力资源规划具体就是告诉我们如何做。

大资料时代”是目前最为流行的词语之一，然而，多数企业仍不知道如何利用大资料来增加企业的价值，尤其是电子商务企业，对客户的消费资料仍处于人工统计阶段，对于下一季的流行趋势和消费者喜好，则是“凭感觉”或“凭经验”。但是，每天都有公司业务要忙，如何能更省力、省时、精准的预知商机？对于大资料发展可以通过河南电联通讯的帮助。

随着现代商品经济的不断发展,社会内部的政治、经济结构不断发生变化,部门行业及当事人之间的关系错综复杂,各种不确定、不稳定的因素大大增加,尤其是现代高度发达的生产力所导致的买方市场,使企业间的竞争日趋激烈,需求变化日新月异,产品寿命周期日益缩短,产业投资等风险越来越大。加之我国加入WTO后,企业竞争必将加剧,经营风险也必然越来越大。因此,对风险的分析研究自然应该成为现代企业管理的重要课题。一、风险的客观性与风险管理意识企业要生存、要发展,就不可能永远避开风险,回避风险只不过是权宜之计。作为唯物主义者的企业家,必须正视风险、分析风险、防范风险,适当的时候还要善于利用风险,采取各种可能的手段和办法达到置风险于预料之中,于运筹计划之内,做风险的驾驭者,而不应当成为风险的牺牲品。因此,在企业发展过程中,风险管理是必不可少的。所谓风险管理指对风险的预测、分析、判断、评估及采取相应的措施如回避、控制、分隔、分散、转移及利用风险等全部活动。

答案1：职业道德对应于法律法规，每一个社会个人和组织都应该遵守和践行。中国五千年的文明史，其实就是情法交融的发展史，失去了道德规范的制约，企业生存无从谈起。加友详聊。

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