特殊订单对企业产能利用的影响如何？
今天来为大家解答特殊订单对企业产能利用的影响如何？这个问题，来为大家分析分析，现在让我们一起来看看吧！
经济危机对于中国制造业的影响
分析比较详细的文章：
即便在危机不断蔓延的今天，仍有许多自诩“制造大国”的中国企业人在固执己见，不能正视自身存在产业结构选择方面“加工并非制造”，以及经营理念方面“生意并非事业”这两大本质病原。
无情的经济现实，让2008年成为一个非同寻常的年份。次贷危机以来，国内外经济环境发生了诸多变化，持续的出口受挫和缺乏后续资金等困难，使得中小企业倒闭现象由起初的暗流涌动，恶化至目前的尸横遍野。随着奥运后经济回暖美梦的破灭，股市持续走低，继之华尔街爆发金融海啸，乳业更不合时宜地以“毒牛奶”失去世界……制造业的生与死，同样导致相关行业出现萧条景象，由此拉开中国企业社会进入冬天的序幕。
一、中国制造的内忧外患
本质表现：哪里最发达，哪里最受伤
以玩具巨头“全球最大玩具代工商”合俊集团突然倒闭，以及素有“糖王”美誉的广东中谷糖业集团庞贵雄先生跳楼为代表，加上众多无良老板携眷私逃国外之事，珠三角已然哀鸿满地；位于长三角的江浙一带，曾经是民间借贷最发达的地区，同样堕入无助的深渊。在这场巨大的危机中，除了众多企业遭遇灭顶之灾，也必将有一些老板陷入绝望。
1．外贸总量表现(1)
从泛珠区域(2)的进出口贸易及相关表现稍作展开。
2008年上半年，在GDP增长方面，仅江西省同比增加13.3%，其他省区的整体经济势头呈放缓趋势，同比增长率平均下降3.7%。进出口总值4035.1亿美元，虽同比（同上年比较，下同）增长16.7%，但低于全国9个百分点，占全国进出口总值的32.7%。其中，广东进出口总值为3245.1亿美元，同比增长13.3%，但增幅低于全国12.4个百分点。
泛珠区域累计贸易顺差675.4亿美元，增长8%，同期比增幅回落44.7个百分点；实现贸易顺差占全国贸易顺差额的68.2%。其中，出口总额为2355.3亿美元，增长15.4%，低于全国出口增幅6.5个百分点；进口总额为1679.8亿美元，增长18.6%，低于全国进口增幅12个百分点。
比较中国内地进出口的总体表现得知，进出口贸易呈现出口减速和进口加速态势。
2．传统大宗商品及企业总体表现
2008年上半年，由于外需不够和低价不再等多重原因，泛珠区域出口增幅明显减缓。其中，服装及衣着附件出口148.4亿美元，下降23.2%；塑料制品出口34亿美元，下降7.3%；鞋类出口80.8亿美元，增长11.4%，增幅比去年同期回落7.3个百分点；家具及其零件出口58.9亿美元，增长23.9%，增幅略微放缓0.3个百分点；箱包及类似容器出口31.5亿美元，增长19.3%，增幅放缓8个百分点；玩具出口23.4亿美元，增长3.1%，增幅放缓26.5个百分点（如下表）。
同时期，国家发改委资料显示，全国约有6.7万家规模以上的中小企业倒闭。处于劳动密集型产业代表的纺织行业的中小企业倒闭数超过1万家，另外超过2/3以上的纺织企业将面临洗牌或重组。仅浙江省规模以上工业企业主营业务成本就已占到收入比重的87.6%，同比提高0.3个百分点；企业融资景气指数则跌入“不景气”区间，二季度为98.5，同比下降22点，22.3%的中小企业感到融资困难；企业家信心指数和企业景气指数分别跌至122.4和131.5，同比下降22.7和23.3点，均低于全国平均水平。
3．相关行业表现
由于需求不足和生产过剩，2008年上半年，就泛珠区域相关行业出口而言，钢坯及粗锻件出口531.9吨，下降99.9%；钢材出口333.2万吨，下降25.2%；铝材出口45.3万吨，下降10.5%；水泥出口85.8万吨，下降20.3%；化肥出口287.9万吨，增速由去年同期1.3倍减缓为14.8%；农产品出口50.8亿美元，增长12.4%，较去年同期回落了6.6个百分点。而在进口方面的主要表现分别为，汽车进口3万辆，增长62.7%，价值10.7亿美元，增长79.8%；铜矿砂及其精矿进口84.7万吨，增长57.1%；农产品进口65.4亿美元，增长52.8%；锰矿砂及其精矿进口127.6万吨，增长27.5%；铁矿砂及其精矿进口2248.3万吨，增长19.8%；成品油进口571.1万吨，增长13.6%。
9月份前后，在金融海啸的倾巢之下，房地产、钢铁及其关联行业均无完卵。此处不探讨房地产市场早已出现的全国性持续低迷问题。
10月份以来，国内钢铁及相关行业全面亏损。仅钢铁大省河北，已有超过四成的小钢厂倒闭，铁矿石企业普遍倒闭，积压的矿石染红了港口。由于需求疲软，这些高价进口的原材料必然需要很长时间才能消化。而且，行业性亏损现象究竟将持续多久？是不得而知的。关联行业，如北京市五金建材市场就同奥运前的表现迥异，以及房地产业，销售情况直到今天仍无升温迹象。
4．经济社会受影响的表现
同样，制造业危机对金融体系和资本市场，也对运输及服务行业的发展，均产生严重的消极影响。
首先谈金融、资本和企业的关系。任何一家企业都必须要有足够强劲的现金流，一家成熟的企业并非离了银行就必然死亡。但中国企业发展具有自身明显的特色，以企业和金融机构（也包括类金融机构或个人在内）的关系最为微妙，构成了金融机构、资本市场同企业“荣辱与共”的特殊关系。这体现在两个方面：一是没有借贷就没有产业的发展，企业基本上没有积蓄，有多大产量老板就敢借多少钱；二是几乎每位老板都对资本运作情有独中，且对IPO上市(4)有某种特殊情结，但又过于关注收益回报表现，疏于精细化管理。
其次说运输。目前，从事货运与物流的国内外企业，相继呈衰败或破产表现。这一态势也表现在客运方面。从近期一份并不完整的《中国部分倒闭企业名录》中，发现其中至少有超过30家大中型国际货运或物流公司倒闭，超过100家中小型企业破产。而实际上，据笔者考察所知，当前以中小企业为主体的国内货运与物流企业均已开始出现亏损，或濒临破产的压力；涉外运输及港口运营更是风声鹤唳，相关中小企业频频倒闭；中国航空运输2008年前三季度客货周转量，平均同比至少下降5%。
再讲对各类基本服务业的严重影响。目前，不仅是连锁商业和零售市场受到影响，餐饮酒店业也难以幸免于难。餐务管理协会主席杨位醒坦言，餐饮业将成为“倒闭潮”的下一个“重灾区”，未来一年的生意并不乐观。
综合国内整体表现，借鉴相关经济运行数据比较分析可知，中国企业具有的“加工”属性这一行为病原已沉疴恶化：一旦进口国需求降低，危机迅即爆发。即便是泛珠区域这片国人曾经无比自豪的“制造业热土”，也就必然验证了“加工暴富终有期”的命运：这一产业结构素质下的中国企业社会，处于世界经济危机的大局势，必然是哪里最发达，哪里最受伤。
二、变革谋变
基本点：产业要转型，企业更要管理转型
综合而言，笔者认为，从经济发展角度看，奉行自由市场原则和凯恩斯主义的美国因政令繁杂而出现众多金融衍生品终致华尔街风暴，其对本国实体经济的影响可能是间接的；而过于放任的管制环境和过分依赖外贸的中国，目前的企业危机，则是实体经济潜藏已久的本质病原终于火山爆发，是社会可能发生经济危机的初步征兆。
可以说，同发达国家大企业同中小企业在产业分布及营运模式方面泾渭分明的差异相比，中国中小企业和大企业几乎是处在相同的行业和发展水平上：凡是大企业做的事，中小企业都能做，甚至单个私人也能做。此次必然的危机告诫我们，亟需进行不同层面的深度变革与转型。
1．产业结构调整
在占最大份额的传统大宗商品出口增速普遍回落，以及矿产资源进口增长这些不利表现的同时；值得一提的是，2008年上半年，泛珠区域机电产品出口值是1532.2亿美元，增长21.6%，占出口总额65%；高新技术产品（与机电产品有交叉）出口782.9亿美元，增长21.9%，占出口总额33.2%。这说明在出口萎缩的总体态势下，机电产品和高新技术产品依旧保持了20%以上的稳定增长幅度。从相关分析可以看出，泛珠区域外贸发展globrand本身呈现极不平衡的分布状态，也因为很多省（区）对外贸的依存度不高，可见，中国企业目前尚未颓至“兵败如山倒”的绝境，但由于一般加工贸易收入占GDP的巨量比重，充分反映了国内和地区制造业产业结构转型的紧迫性。
当然，也必须正视产业升级和转型过程中面临的各种挑战。主要有：一是如何消化和激活劳动密集型或初级加工部门的产能过剩问题？二是如何解决导致附加值不高的技术研发问题(5)？三是如何进行产业整合和优化企业管理？四是如何综合提升产品质量、成本管理、生产效率和市场运作能力，以提高竞争国际市场的实力？
2．既要增加内需，也要拓展内销
尽管生产过剩导致大宗商品及相关产品的内销价格下降，但这只是表面的和暂时的。消极的影响，既不利于企业的持续生产，必将迫使众多企业减产，并导致大量的中小企业破产；同时，必然带来一定的城市失业问题和农业经济压力。所以，从上到下都必须要正视并及时妥善解决此次制造业危机对经济社会的冲击。
一方面，中央政府宜采取积极的财政政策和适度宽松的货币政策，比如取消贷款限制，加大扶持中小企业的力度，支持高新技术产业化和鼓励技术进步；并通过相关经济政策，切实提高城乡居民收入，以各种措施有效增加内需等等。可喜的是，至本文撰文收笔时，近日中央政府已公布注资4万亿人民币的十大宏观措施。
同时，地方政府应想方设法，帮助企业摆脱大量的生产过剩，以及企业后期发展的困局。比如广东省外经贸厅近日出台《关于推进外商投资、加工贸易企业扩大内销工作的指导意见》，提出五大政策举措，对内销纳税大户以及创立了内销品牌的外商投资、加工贸易企业予以资金奖励，鼓励更多出口企业转攻国内市场。而针对企业所担忧的渠道和品牌难题，明确指出将引导和鼓励外商投资、加工贸易企业通过一般贸易方式，生产适销国内市场的产品，逐步建立国内营销和物流体系，创立内销品牌；并将组织和引导企业参加国内会展，为外销产品进入国内市场提供良好的展示和服务平台。
相关企业要充分挖掘自身能力，增加掌控市场的实力。譬如，“渠道为王”永远是家电厂商的命脉。在产业利润被日益摊薄的今天，为应对家电连锁巨头的强势要价，厂商采取自建渠道、改变渠道或自行开发终端市场等营销策略，是业界对市场模式进行转型的积极之举。这既要求厂商就此增加开支和抓好销售团队管理，也要避免采取“层层批发”的传统模式，确保最终消费者得到实惠。
3．必须改变企业老板的思想：是矫情、煽情，还是无情？
目前，中国企业社会至少存在如下两点核心难题：
（1）低端的产业结构以及固化的落后营运模式。
这包括两类企业，第一类是地理上向内地转移的沿海企业，并没有改变产业层次和营运模式；第二类是向沿海企业学习的内地企业，产业层次也是相对较低的。
（2）极具投机性的中国企业社会“造就”“四不像”的中国老板。
作为企业社会的主动主体，中国老板既不像投资家，也不像企业家。这正如中国某位知名民营企业老板所说：“我做企业，就是要将企业当儿子养，当猪卖。”充分反映“只求得，不愿舍”这一极端的利己本质动机和过于短视的经营眼光。
必然地，一旦遭遇危机，往往市场“势如破竹”以及人才“树倒猢狲散”。前期顾雏军科龙危机，近期三鹿和牛根生蒙牛危机等等，都是典型范例。
4．企业管理转型的出路：企业市场化，管理社会化
由于实际控制者在经营理念方面的头脑病原，即便是新的企业或投资者的出现，或是新管理层（主要是职业经理人）的加入，都无法从根本上改变企业的命运。也可以说，老板文化并不一定错，错的是形成老板文化的理念。这证明了中国企业社会各个主体的管理模式之变，在未来具有相同的方向：管理社会化。
何谓“管理社会化”？简单地讲，是产权制度改革中非常重要的契约委托管理，产权所有人不再亲自去操作企业和经营资产，而是依靠和委托职业经理人团队去管理。在管理实践中，随着职业化管理团队的介入以及组织能力的综合提升，在具体的战略实施与目标管理活动中，不再是将管理目标当成或有或无的指标，而是首先建立一套必须高度强调管理目标和确保长期收益的综合绩效指标评价体系。这套评价体系承载的各项管理目标，既是企业市场化与管理社会化的一种标志，也是企业履现社会责任感的基本载体，更是企业长期生存与发展的基础。其中，需要重点指出的是，我们要正确认识“社会责任感”不仅仅是为向社会捐款和“献爱心”那么简单。
由于国有企业本身其实就是一种契约委托管理，这里本人稍作展开。由于一直以来，政府没有解决好以职权、责任和利益为核心的绩效考核问题，且人为地将经济指标放在了对国企经营者考核的第一位，这种短视属性始终导致对管理者进行综合评价的机制十分不合理。因为追求经济利益不应损害社会利益，过分强调经济指标必然滋生经济掠夺行为；而重视以及必然出现的管理者贪腐，又似孪生兄弟。这既是中国国有企业走向行业垄断和市场独占的根本原因，也是国有企业在顶点阶段容易因外资介入而出现瞬间崩塌的主要内部威胁。非国有企业老板需要注意的问题，其实从本质上讲，是同国有企业完全一致的，这也是为什么民营企业发展到一定阶段必然出现泛国企化弊端的原因。可见，老板应当高瞻远瞩地站在长期发展的角度，主动地选择规范管理之路，积极地追求满足各项管理指标要求的利润目标。
目前看来，若不利用危机从根本上诊治病原，不尽快进行产业结构转型和实现企业管理社会化，企业将永远无法获得长期生存与发展之机。
我们将拭目以待，在中国企业社会，如同企鹅的中小企业，将如何度过严酷的寒冬？如同北极熊的大型企业，将如何迎接炙烤的酷暑呢？
(1)文中数据均来自于官方。实际情况可能较之更为严重与恶化。
(2)指泛珠三角内地9省区。
(3)中国海关统计资料。
(4)一般来说，采用IPO上市的中小企业，公司本身达不到上市的条件，比如资产净值未达挂牌门坎，因此必须借助社会投资机构的资金投入，才能顺利实现挂牌上市。所以，采用IPO上市的公司，其自身条件相对于用老股上市(NON-IPO)的企业来说，是较为宽松的。也就必然带来一些盲目上市现象。
(5)既同发达国家存在很大差距，也同新兴市场国家有一定差距。据韩国产业研究院报告显示，2007韩中公司在制造业领域的技术差距为3.8年，在钢铁和纺织业领域的差距是4.1年，而在电子领域差距为3.4年。
面向订单生产的管理难点
正是由于MTO生产模式以上的特点，决定了在面向订单生产的企业管理中会有许多的管理难点。以下简要列出一些销售、计划、采购、工程和财务成本部门的管理难点。◇客户订单确认
在面向订单生产的企业中，客户订单的确认工作是非常重要的。它直接影响到企业可以获取的订单数量，并进而影响企业的经营业绩。在目前产品品质合格已经作为最基本的前提的情况下，客户订单确认的主要内容是：交期，价格和客户个性需求的满足。而确认怎样的交期才能既达到客户的期望，又能给生产留有足够的时间？怎样的价格客户会觉得合理并有利润呢？对客户的个性需求如何满足？这些都是销售部门在争取客户订单时候需要考虑的，也是销售管理的难点。
◇销售订单变更
MTO的生产模式下，由于订单的变更频繁，需求对生产计划的冲击非常大。经常会听到生产部门的计划人员抱怨销售部门的需求变来变去，做好的东西不出货，没有的东西一个劲催货；而销售部门的人也是有苦难言，客户需求要变，销售出货的计划肯定会随之改变，不是讲“客户永远是对的”吗？订单变更的执行也是业务管理的一个难点。变更的信息，如订单的增加、减少和取消等，传递的时间周期很长，并且在执行的过程中也很难做到步调一致。往往是客户已经取消了的订单，采购还在向供应商催原材料。导致的结果是客户要的货没有，不要的货库存很多。管理人员在追查责任的时候，往往找不到究竟谁该为这个状况负责；部门之间相互推诿责任。
◇销售订单全程追踪
在面向订单生产的企业，客户的满意度很大程度取决于企业能够确保已下达订单能够按时交付。客户会对一些需求比较紧急的订单执行状况非常关注，经常询问销售人员实际进度。这就要求生产企业的销售人员要对订单执行的全过程非常了解。现实业务中，往往是客户一个电话过来，销售人员就要忙活半天：和生产计划确认，和采购确认，和车间主管确认等。很多企业为此专门设置了“跟单员”职位，以跟踪订单执行状况，保证订单的按时交付。这往往需要投入很大的人力和精力去做。
◇销售订单数量控制
面向订单生产企业的客户订单一般对订单数量有较为严格的限制：不允许多交货或少交货。由于存在生产的损耗，或客户临时的订单变更等因素，可能会不得已采取一张订单多次交付的方式。这样就要求销售人员对订单的执行数量、剩余数量等进行控制，并与客户做好良好的沟通，以保证按单交货。
◇销售订单单价/金额控制
许多面向订单生产的企业对产品的价格管理比较严格，一般要求产品有最低限价控制。同时，对于销售订单的金额也要分段控制；不同金额等级的订单由不同级别的人审批。
◇客户信用额度管理
面向订单生产的企业既有现款销售的，也有赊销的。赊销的客户要进行信用额度的管理。以降低企业的运行风险。信用额度可以设置为每个产品的数量也可以设置为金额。◇物料/能力计划
面向订单生产的计划是非常重要的。计划做得好，既可以提升客户的满意度，又可以提高生产的效率，同时保持库存在一个合理的水平。计划做得不好则会造成库存很高，但生产线还是断线，客户交货达不成。由于MTO企业的产品一般比较复杂，加工工艺繁琐，因此手工进行物料和能力计划的难度会非常大。特别是对于共用物料的数量计算和共用设备或产线产能的分配往往是计划人员最头痛的事情。由于计划不完备导致的频繁的缺料断线，大大吞噬了企业的生产效能和利润。还有就是各加工部门步调不一，使得最后的装配部门经常是“前松后紧”：前半周或前半月没有活干，后半周或后半月加班加点还是干不完。
◇任务单变更/改制
由于客户需求的不断变化，经常会导致生产任务单要做变更或改制的处理，影响生产的正常进行。经常见到的情况是：仓库的料已经发到产线了，需求取消了；或者是A已经加工到半成品了，客户又不要A而要B了等等。另外这种变更和改制的处理同样增加了生产计划和执行的难度。
◇车间管理
MTO企业的产品加工工艺一般比较复杂，因此车间的管理难度也较大。在进行派工的时候要兼顾考虑订单的紧急程度，物料是否齐备，设备负荷是否合理，模具状况是否良好，技能人员是否到位等等。同时，要做大量的手工的工序汇报，甚至要计算工人的计时计件工资。
◇物料替代
在安排生产时，对共用料需要考虑物料的替代关系，以合理利用现有库存。有的物料替代是临时性的；而有的物料替代关系是一直有效的。对于隶属于单个客户订单的专用物料，更多要考虑的则是为这张订单采购的物料，是否可以应用于其他的订单。既要保证合理利用现有库存，又要保证对应每个客户订单的专用物料不会被混用。
◇外协管理
很多MTO企业都需要进行外协管理。外协的方式有：委外加工，工序委外，和外协采购等。例如一些企业提供给外协供应商毛坯，由外协厂商完成工件的加工；也有的企业把烤漆，电镀等特殊工序委托给专门的烤漆厂和电镀厂来加工；还有的企业只是向外协厂商提供图纸，然后向其下采购订单。委外订单交期的管理，产品质量，发出去的待加工件和收到的已加工件数量的匹配管理等都是委外加工管理中的重点和难点。而针对每张客户订单的专用外协物料的管理也是委外加工管理的难点。◇采购订单管理
在采购管理中，采购订单的管理是个核心。它包括采购订单生成（绝大多数源于业务部门的采购申请），缮制，审核，下达给供应商，跟催订单执行进度，通知仓库按订单收货，根据订单数量、收货数量，请财务开发票并付款等。如何在合适的价格下，确保供应商按时交货是采购管理的重点。在实际业务中，由于采购物料未按时交付而导致生产线停线情况也非常常见。采购还要注意不同的订单对物料的不同要求。比较常见的例子就是产品上打印的客户的Logo，和外包装箱打印的唛头等。采购订单对客户每个订单要求的每个细节都应该关注并满足。
◇采购价格控制
MTO模式下，由于对应订单的专用物料都是采用“Lot for lot(批对批)”的采购策略，因此采购的批次会比较多。而随着供应市场的变化，同一产品的价格会比较波动。在采购过程中，许多企业都会非常注重采购价格的控制。有的企业采购部门甚至专门设置“核价”这样一个职位，需要对每个供应商对每个物料的价格进行稽核，以降低企业的采购成本。
◇供应商管理
采购部门的另外一个重要职责是供应商的管理。包括从最初的供应商开发，供应商稽核，供应商供货比例设置，以及供应商的评价。很多企业针对每一款物料会建立AVL（Approved Vendor List，合格供应商清单），只有稽核后满足要求的供应商，才能够成为AVL供应商。AVL供应商才有提供物料或服务的资格。同一款物料一般不是只有一个AVL供应商，因此采购在下采购订单时，需要根据供应商以往的供货表现，价格等来分配采购的比例。每个季度甚至每个月会对供应商从按时交货，价格，服务，合作意愿等方面对供应商的供货表现进行评价，帮助供应商改善和提高。如何客观公正的评价供应商并通过评价使得以后的采购更加轻松，是供应商管理的难点。◇工程资料完善性
工程资料包括物料编码，工程图纸，BOM（Bill of Material，物料清单）和工艺路线等；完善性既包括完整性也包括正确性。许多企业的基础管理比较薄弱，问题的处理和反馈的流程也不完善，经常发现工程部的物料图纸，BOM和生产线的产品构成不一致。生产线发现工程资料错误时，不会要求工程人员修改资料，而是根据经验直接在生产中使用自己认为合理的物料或加工工艺。造成工程资料的不完善。
◇工程变更管理
在MTO企业，特别是OEM和ODM企业，工程变更是非常频繁的。工程变更的方式有：自然切换，立即切换，配套切换，和根据关键件切换等。工程变更如果管理不好会导致新产品切入时间延误，切换物料库存呆滞，切换没有被良好执行等。笔者曾经遇到过这种情况：工程部已经变更两个版本了，生产部依旧在生产旧版本的产品。工程变更的管理是MTO企业，特别是一些配套企业的管理难点。◇成本预测
对于按订单进行生产的企业，客户会提供图纸或其他相关信息，要求报价。企业就需要根据产品的构成，和最新的市场供应的行情，进行料、工、费的模拟计算，再加上合理利润给客户进行报价。客户订单的模拟报价和成本预测是销售人员或成本会计工作的一个难点。
◇成本控制、核算和分析
在订单的执行过程中，要针对每张销售订单发生的实际成本进行核算和控制，确保订单的合理利润。实际业务中，由于数据采集困难和核算方法繁琐等原因，往往无法做到针对每张销售订单的成本核算；无法做到针对每张销售订单的成本控制和利润分析。
在企业的实际业务管理中，这些业务管理的问题往往是同时出现并对生产产生影响的。如果不能够对这些因素区分辨别，管理者就无法找到问题的关键点，并制定对应的策略。例如笔者曾遇到一家企业反映销售额没有提升的情况下，库存水平一直居高不下，甚至有逐步上升的趋势。企业管理者一直不能找到问题的根本原因。后来，笔者帮助企业从几个方面来分析，发现问题的原因是多方面的：
1.应对客户需求变动的流程不完善销售人员在客户增加订单的时候，会与计划人员或采购人员确认交期是否可以达成；但当客户取消订单的时候，没有调查因为订单取消可能带来的物料呆滞（主要是一些专用物料）并汇报给客户共同解决。
2.生产过程和工艺不合理而导致的产品质量不稳定基于此设置的废品率和安全库存过高，导致原材料的采购数量和自制件的生产数量增大，进而导致库存升高。
3.工程变更管理流程不完善在设置工程变更的生效日期时，没有考虑现有的和在途的被切换物料的库存。变更后全部使用新物料，被切换物料就全部变成了呆滞物料。
4.库存数据不准确，过账不及时仓库的账物不符。账上没有，实物却一大堆；导致生产部门重复生产，采购部门重复下单。
5.采购订单审核问题有的采购人员不是根据采购申请来确定采购订单的数量，而是随意修改订单数量。认为造成原材料库存偏高。
其他的还有如生产现场管理混乱，产线上囤积大量半成品和原材料等原因。因此面向订单生产企业的业务管理难度是很大的，如何才能提升管理水平，增强生产的协调性和柔性，提高生产的效率呢？MTO企业的信息化怎样为企业带来创造利润呢？这需要通过信息化和业务管理提升两个方面来实现。敬请关注笔者的另两篇文章《面向订单生产企业的信息化-----路再脚下（1）》和《面向订单生产模式的业务管理提升-----路在脚下（2）》。
OK，关于特殊订单对企业产能利用的影响如何？的内容到此结束了，希望对大家有所帮助。