管理会计如何助力企业决策？

如果您还对管理会计如何助力企业决策？不太了解，没有关系，今天就由我为大家分享解决大家的问题，下面我们就开始吧！

决策性管理会计以服务于企业提高什么为核心

决策性管理会计以服务于企业提高经济效率为核心。

决策性管理会计是一种管理会计的分支，专注于为管理层提供有关企业内部经营决策的会计信息和分析。它致力于帮助管理层做出战略性和操作性决策，以优化企业的绩效和效益。

决策性管理会计与传统财务会计有所不同。它强调内部使用的会计信息，专注于管理层的决策过程，而不仅仅是满足外部报告和合规需求。决策性管理会计的目标是提供相关、及时和准确的信息，以支持管理层做出基于数据和分析的决策。

决策性管理会计时通过制定预算和预测，帮助管理层规划和控制企业的财务目标和资源分配。预算可以用于评估业务绩效，并作为决策和绩效评估的依据。通过制定和计算关键绩效指标（如利润率、投资回报率等），帮助管理层评估企业各个方面的表现，并进行效率和效益的比较和分析。

决策性管理会计的工作范围

1、成本管理与分析：决策性管理会计负责为管理层提供关于成本的信息和分析，帮助管理层了解产品或服务的成本，评估各项成本在企业中的分布，帮助做出成本控制的决策。

2、预算和预测：决策性管理会计协助制定和实施企业的预算和预测计划，与管理层合作设定财务目标、资源分配和营销策略，监测实际绩效与预算之间的偏差，并提供决策分析和建议。

3、绩效评估与指标制定：决策性管理会计负责建立和监控关键绩效指标（KPIs），包括利润率、生产效率、投资回报率等，以衡量企业的经营绩效，评估各项业务活动的效率，并准备相应的绩效报告。

4、决策支持与分析：决策性管理会计提供数据分析和决策支持，为管理层提供关键信息以支持战略规划、市场决策、产品定价、投资决策等。通过使用财务模型、业务评估和风险分析等方法，帮助管理层做出数据驱动的决策。

5、管理报告与沟通：决策性管理会计负责准备和呈现内部财务报告、预测报告、经营业务单位（如产品线、部门、项目）的分析报告等，以支持管理层的决策制定和业务沟通。

6、内部控制与监督：决策性管理会计负责确保企业内部控制制度的有效性和合规性，包括财务数据的准确性、机密性和可靠性，以防止潜在的风险和欺诈。

如何在平衡中发挥管理会计与财务核算的作用

当管理会计热潮兴起，企业如何玩转管理会计与财务核算的“平衡术”，这是摆在管理者面前的一道综合题。

“没有财务核算，管理会计就是建立在沙漠之上;而没有管理会计，财务核算的作用就得不到充分发挥。”宝钢金属有限公司副总经理、财务总监范松林这样形容两者之间的关系。

企业“跨栏”的跳板

刘翔在男子110米跨栏比赛中取胜，凭借的既非绝对速度，也非爆发力。绝对速度和爆发力之间的平衡，才是他的优势所在。企业管理与跨栏比赛有相似之处。

企业每上一个台阶都是“跨”一个“栏”，而其中的每一步都需要管理上的平衡作为跳板。

其中，管理会计与财务核算之间的平衡是企业管理的重要方面。

对此，中航工业成都飞机工业有限责任公司副总经理常金平总结说：“高质量的财务核算为管理会计提供更可靠的数据支撑，管理会计工具的深入应用进一步提高了财务核算的质量和水平。

可见，两者之间相辅相成，互相促进。同时，两者又是完全不同的领域。财务会计服务于企业外部利益相关者，被业内称为“外部会计”，而管理会计服务于企业管理者，使之做出更好的决策，被业内称为“内部会计”。

而两者最重要的区别在于，管理会计可以突破财务核算的条条框框，而财务核算工作应该依据既定的会计准则。范松林说自己就尝到了其中的“甜头”，他举了宝钢金属公司推进价值管理和标准成本管理的两个例子。

在范松林眼里，价值管理的基本理念和方法是将所有业务活动“价值量化”。他说：“我们在三家试点单位取得成功的基础上，又在宝钢金属总部职能部门与所有下属子公司全面推进价值管理，年创造价值超千万元。”标准成本管理使宝钢金属的成本核算和控制变得简单明了，同时有利于管理者做出更优的决策。据范松林介绍，成本中心划定为一、二、三级，三级成本明细到车间、作业区这一级，可以揭示出三级成本中心的标准成本差异，打破了车间之间吃“大锅饭”的现象，是谁的责任只要看标准成本的差异就区分清楚了。

然而，这些项目的推进都离不开财务核算作为基础。“价值管理和标准成本管理的推进需要不断纠偏，逐步完善，至少需要一两年的试运行时间，因为其推进过程中需要大量数据，其中大多来源于会计核算。”范松林说。

“蹲点”业务助力财务转型

管理会计与财务核算之间的平衡，首先要做好“人力平衡”。

常金平强调，管理会计的推进需要全员参与。管理会计的实践者、参与者和应用者不仅仅是财务人员，还包括企业的其他相关利益者。“全员参与可以靠机制促进，有效的个人和集体考评机制将个人诉求、集体诉求与企业诉求联系在一起，可以有效地调动全员积极性。”常金平说。

在人员素质要求上，财务会计工作需要基础知识比较扎实、操作能力强、工作细致的专门人才来承担。然而，管理会计工作要求从事这项工作的人员必须具备较宽的知识面和果断的应变能力，具有较强的分析问题、解决问题的能力。也就是说，管理会计的推进提高了对财务人员的要求，要求他们从会计核算向业务、战略跨一步，甚至向决策、参谋跨一步。但是，范松林提醒，财务人员不要忘了自己“吃饭的本领”，即财务核算。

“对管理会计的强调，绝不是对财务核算的弱化，而是两者之间的平衡。”范松林说，让专业的人做专业的事，是取得平衡的关键。比如，在财务核算方面，可以让资深的财务核算专家去做，按会计准则设计好会计信息系统，事先设置好科目、规则，自动生成总账、报表。在管理会计推进方面，企业可以安排有管理会计理论或实践基础的、曾接触过或从事过业务的人员去推进，同时要加强财务人员对业务的培训和学习，比如让他们在业务部门“蹲点”一段时间。

范松林就有过这方面的经历。他说：“刚进入公司时，为了推进标准成本制度，我在冷轧厂横切机组、钢管热轧机组"蹲点"半年，与工人师傅、工程师一起制定标准成本制度，了解现场，解释差异，分析原因，并逐步提出改进措施。”其实，这样的工作经历也奠定了他后来顺利推进标准成本管理、价值管理等方面工作的基础。

这些要求都不谋而合地指向一个中心，即财务人员转型。

传统的财务人员必须转型，他们需要从记分员向操作员、顾问甚至价值整合者迈进。可以预见，这样一来，财务部门和财务人员在企业的作用也将大大提高。

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