回收期法的优势与不足有哪些？

相信很多人对回收期法的优势与不足有哪些？都不是特别的了解，今天就来帮助大家，解决大家的一些困惑，下面一起来看看吧！

联想电脑有哪些竞争优势和弱点

一.使命与价值观

企业定位

·联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。

·我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。

使命：为客户利益而努力创新

·创造世界最优秀、最具创新性的产品

·像对待技术创新一样致力于成本创新

·让更多的人获得更新、更好的技术

·最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率

核心价值观

·成就客户—致力于客户的满意与成功

·创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新

·精准求实—基于事实的决策与业务管理

·诚信正直—建立信任与负责任的人际关系

二.全球PC领导企业

新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

我们成功的基础是让客户实现他们的目标：工作高效、生活丰富多彩。

我们的价值观

联想公司及员工郑重承诺，以下四个核心价值观是我们一切工作的基础：

成就客户——致力于客户的满意与成功

创业创新——追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新

精准求实——基于事实的决策与业务管理

诚信正直——建立信任与负责任的人际关系

秉承锐意创新与追求卓越的传统

联想的创新精神和IBM个人电脑事业部不断寻求突破的传统在今天的联想得到了延续，新联想将是一个具有全球竞争力的IT巨人。

在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。

在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想已连续8年保持中国排名第一。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。

三.联手IBM，提供完整解决方案

联想和IBM结成了旨在为企业客户提供最佳体验的战略联盟。双方达成了具有重大意义的长期协议，据此，客户可以享受到IBM世界级的客户服务机构和全球融资机构的服务，联想还可利用IBM强大的全球代理和销售网络。

联想的客户可以依靠整个IBM团队——包括销售、服务和金融团队——得到IBM全面的端到端IT解决方案。作为5年承诺的一部分，IBM还将向联想提供服务保证，并向联想的客户提供租赁和融资安排。通过这一长期合作关系，客户将以最低的总体拥有成本获得最好的产品。

众多的研发人才

新联想的客户将从联想与IBM个人电脑事业部卓越的研发能力中受益。新联想设在中国、日本和美国的全球研发中心为全球PC技术的进步做出了重要贡献。新联想人才济济，他们赢得了数百项技术和设计奖项——包括2000多项专利——而且开创了诸多个业界第一，当然，未来还将有更多。

联想研发团队的最终目标是改善个人电脑拥有者的整体体验，同时降低总体拥有成本。这一承诺使联想在竞争中独树一帜，吸引了那些要求真正通过创新提高生产力的个人电脑客户。

四.全球公民

联想承诺成为一名负责和积极的企业公民，不断改善经营，为社会发展做出贡献。联想坚信企业是社会的一个重要部分，并致力于与员工和当地社会一道改善人们工作和生活的质量。

2003年，在中国非典肆虐的巅峰时期，联想捐款支持预防这一疾病，联想员工也踊跃捐款。2005年，联想向南亚海啸受灾国捐款。

联想还积极支持中国的体育和健身事业。1999年，联想赞助了中国国家女子足球队，两年后，又赞助北京成功申办2008年奥运会。

肩负社会责任和热心慈善事业是联想和IBM的个人电脑事业部秉承的共同价值观。IBM的个人电脑事业部向全球许多非赢利组织捐赠ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，其员工也为当地事业志愿工作数千小时。

国际奥委会全球合作伙伴

放眼全球，联想集团于2004年作为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴。作为国际奥委会的全球赞助商，联想集团将为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。这些大型体育营销计划将帮助联想将其品牌推向世界。

五.联想的研发方向:

下一代个人计算设备的架构及系统设计

在个人计算设备从台式电脑到笔记本到手持终端的转变过程中，为满足新的用户需求而研究新的计算平台、新的数据访问存储结构以及新的应用体系架构，并设计出创新的下一代计算设备

信息安全

在芯片、硬件、操作系统、应用软件等多个技术层次进行安全方面的研究，开发各种设备、工具、策略、协议技术和算法，为新一代PC提供网络安全、主机安全、数据安全的一体化解决方案。包括系统安全和数据保护。

协同计算技术

以先进的计算技术和通信技术相互融合为基础，研究以计算机、电视机和手机等多种智能数字设备及其应用之间的智能互联、资源共享和协同服务问题，构建以标准化协议为核心的协同计算架构，研发创新的多种设备关联应用模式及相关的实现技术和解决方案。

计算、宽带和无线通讯、服务(应用）的无缝整合技术

有线和无线宽带连接越来越普及，连接速度质量也越来越高，各种连接技术服务也逐渐进行整合，与关键后台服务一体的计算终端的研究和设计，以及相关技术的研究，大大提高用户的使用体验，并由此产生创新的业务模式。

创新设计和用户研究

专注于用户研究的理论、方法及技术，保持理论方法创新上的国际领先水平。针对个人计算设备、通讯设备以及消费电子设备，以用户导向为理念，挖掘用户需求，研究人机交互设计技术，并对产品进行可用性评估。

片上系统设计

计算机、手机和消费电子的融合带来了新的用户需求，为满足这些需求研究新的低功耗、低成本的芯片设计技术，并为产品部门开发各种集成计算能力、多媒体处理能力、无线连接能力、安全保护于一体的系统芯片。

高可靠技术

研究计算机的设计技术，包括计算平台，应用平台，结构设计，散热设计以及材料技术的研究，设计具有超高可靠性的计算机和笔记本，满足用户对可靠性的高要求，并为特殊市场设计计算机。

多媒体处理技术

研究计算机的设计技术，包括计算平台，应用平台，结构设计，散热设计以及材料技术的研究，设计具有超高可靠性的计算机和笔记本，满足用户对可靠性的高要求，并为特殊市场设计计算机。

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一.联想的不确定未来

联想的未来在哪里？

“联想的高层们提到了两个目标，一个是国际化，一个是多元化。我们认为，联想的国际化与多元化战略很正确，但是等待条件成熟还需要一段时间，近期我想我们是看不到他们在这两个方面会有大的突破。”HENRYKING说。

他举例说，高盛所关注的另一家IT企业，宏鹮就是一个先例。早在十年前，宏鹮就提出了要国际化的口号，但是经过了长长的十年，投入无数的成本、遇到无数的挫折、不断地学习和磨练，宏鹮才取得现在这样的一种局面。

对于联想来说，国际化显然也只能是一个位于远处地平线上的“远景”。HENRYKING认为，从近期来看，联想的国际化未必会给他们带来可见的收益，但是增加成本却是可能的，包括未来花在对欧洲市场的渗透，以及可能的并购上的费用。

而“多元化”战略则更是一个语焉不详的联想战略。杨元庆在2月18日的业绩发布会后，即向分析师们坦承，联想将有限的资源过度分散到了太多的业务层面上。以前的联想或许可以这样做，因为资源的投入可以有一个相当长的回收期。但是对于备受投资者关注的一家上市公司，资源的投入与回报期却是有限的。

实际上，联想这次发布的战略调整，决定将公司的有限资源专注在PC及PC相关业务，根本就是对以前多元化战略的一次彻底颠覆。

“目前除了笔记本和手持设备，联想缺少多元化的产品。”HENRY KING在电话里对记者说，“IT服务产品这一块也不再是联想的重点了。”

那么，联想的出路究竟在何方？

“专注于市场。”记者采访的几位分析师们有相当一致的建议。高盛的分析师说，从这个角度来说，联想退出主机板制造，专注于PC核心产品业务和手持设备业务，大幅度调整分销渠道与相应的企业组织架构，起码方向上是正确的，但是还需要看实际效果。

巴黎百富勤的分析师则指出，从分销转向直销的一个缺点就是，将会一定程度上增加企业的运营成本。

“制造永远不是最重要的。在成熟产品市场上，市场排第一，研发与设计排第二，制造排第三。而在新产品市场，研发与设计排第一，市场排第二，而制造依然排第三。”

高盛的HENRYKING指出，的宏鹮就可以是联想效仿的榜样。宏鹮也曾坚持所有产品全部自己制造的策略，但是却陷入困境。当宏鹮开始大规模放弃制造业务以后，反而情况有了好转———采购成本有所降低，成本负担减轻，可以专注于市场。2002年以后，宏鹮就逐渐走出了困境。

但是发生在宏鹮身上的奇迹，未必会100％复制在联想身上。

“基本上我们认为，所有的战略方向都是正确的，具体就要在看联想的战术执行力如何了。我们在等待结果。”HERNY KING说。

二.在中国这块960万平方公里的土地上，如今联想的竞争对手是谁？不是方正、曙光等，而是IBM、HP、索尼、东芝、三星、戴尔、宏鹮、明基等等。这些跨国公司几乎无一例外地战略定位———中国内地市场的胜负将决定其全球公司的未来。他们几乎无一例外地将其全球竞争优势资源赌注到中国内地。有一位业内精英曾经说：跨国公司最优秀的人才在哪里，中国！

“我没有预料到本土国际化竞争成熟得如此之快。”杨元庆恳切地承认。杨氏风格的联想曾经决策以攻为守的道路———IT管理服务，在这一战略指导之下，联想进行了一系列的兼并，然而效果并不理想。可能有两个原因，一是执行问题，也是人们普遍担心的联想制造业“斯巴达克”文化和IT服务某种度数上的“酒神”文化难以兼容；另一个问题是IT服务竞争对手IBM、HP们的强大。而风格的投资者们也难以容忍联想孤注一掷式地与IBM在中国决斗。

联想在IT服务方面进攻了两年，没能达到立竿见影的效果。而它的“根据地”PC却遭到了猛烈攻击———尤其是戴尔的威胁。在此情况下，“巩固根据地”便成为最自然的选择。

这背后是“中国制造”天花板的无奈。联想式的“中国造”更多的是一种规模组装的优势，芯片、操作系统、主板、液晶显示屏等都不是联想的，联想的组装规模在中国最大，但比戴尔的全球规模就相形见绌；联想能够跟戴尔一较高下的是渠道，戴尔的直销具有成本优势，而联想则拥有渠道的覆盖面的优势。由此不难理解，此次联想重组的核心是——进一步扩大自己在覆盖面上的优势，并试图以戴尔直销之矛攻戴尔直销之盾。

联想此次重组，从大局来看，是由攻转守，从大局的大局部来看，是由守转攻。在战略进攻上趋于保守，在固守根据地上趋于进攻。

悖论在此刻显现。组装式的“中国制造”在中国市场规模已达到其天花板，而要形成全球组装规模显非一日之功。渠道的优势是暂时的，因为对手如果投入足够的人力物力是可以复制的，就像现在三星、宏鹮和明基正在试图复制联想的渠道模式。因此，这种“中国制造”迟早必须从战略上突围升级，而这种战略突围的赌博性质却未必得到联想员工和投资者的认同。

“多面埋伏”令联想集团的战略突围之路异常凶险。在PC核心技术芯片等升级之路上，挑战英特尔显不可行；在IT管理服务之路上，IBM、HP虎视眈眈；在IT信息内容服务，微软和索尼已经深思熟虑；在产品多元化的道路上，三星、东芝、宏鹮和明基先已运筹帷幄。而在GE或三星式的金融服务方向，是联想控股的辖区。

联想集团真的就九死一生了吗？联想真的没有突围之路了吗？那也未必，关键是联想能不能扬长避短，将自己的潜在优势充分发挥。就像微软的所有核心竞争力都由一个———个人电脑平台的垄断地位衍生，联想的核心是占有中国个人和家庭电脑保有量的遥遥领先地位。

联想和杨元庆是有幸的，他们和中国所有的本土企业和企业家一样，能和跨国公司的精英同台竞技，竞争本身很公平；他们又是不幸的，以一国之积累和跨国公司的全球资源竞争，竞争环境很不公平。

这是全球顶尖智慧与意志的较量，联想要么战而胜之，获得自立的尊严和喝彩，要么败而臣服，卑躬屈膝或卧薪尝胆。

这是所有中国本土企业人无可逃避的宿命，这是联想引发无限联想的本源。

三.转型之困

过去的一年对于IT行业来说，是寒冷的一年，是风雨飘摇的一年。联想在这萧瑟的寒风里，也在不停地打着寒颤。从去年5月份开始，联想(0992.HK)股价就一路下跌，9月份一度跌至3港元之下，10月回升之后仍在3港元附近徘徊。前不久，联想公布半年业绩，虽然集团纯利大增2.9倍，企业IT业务营业额劲升42.5%，但并没有得到股市响应，股价反而转弱，并急挫4%，再次跌破3港元心理支撑。联想集团高级副总裁马雪征在承认了联想个人电脑的零售低于预期。不久后，联想进行了震动整个中关村的10％大裁员。在联想最近公布的2001-2002年第三季度的财报里，利润的增长比以前已有了大幅度的下降，联想进入了一个低增长时期。

针对低增长，联想是这样解释的：在经历了过去一年互联网的影响，电脑市场受到了一定的影响，从而对联想的业绩增长构成一定程度的影响，但是长远来说中国市场前景仍然非常好，只是会经历短期调整。

其实，PC作为联想的主要业务增长点，尽管联想在拼尽全力刺激PC市场的消费，但随着PC市场走向饱和和市场竞争者的增加，成本增加和利润降低的窘况还是不能避免的。这是联想PC未能完成计划的原因，也是联想出现低增长的主要原因。

尽管联想不愿承认这一点，但它其实已经认识到了这一点，转型，就是联想最肯定的解释和答复。很多人至今还对去年誓师大会上杨元庆长达12页的报告记忆犹新——他在阐述新联想的发展战略时，不断地强化这样一个信息：联想要做服务。以服务带动销售，向服务型转变，开拓新的业务增长点。

从杨元庆的这些构想中我们可以看出两点；第一是联想要转型，要向IT服务上转变，第二是联想要寻找新的业务增长点，要搞兼并和投资。

应该说，联想的这些构想都是很美好的，但美好的构想不等于有一个美好的未来，因为想起来容易做起来难，而联想最近的所作所为也确实无法让人保持乐观。

联想IT服务往哪个方向转？新业务和老业务怎么协调？这成为联想转型的第一个关键问题。

基于IT应用的咨询服务是直接关系联想未来的一条业务线和两年之前联想本身实施ERP的经验和技术背景以及日益增长的管理需求市场，联想决定瞄准高端IT系统应用服务—“帮别人做ERP”，意欲在ERP、CRM、SCM等企业管理系统应用领域与IBM、汉普、普华、埃森哲、安达信、HP等展开竞争，与此同时，联想还希望在金融、电信等行业解决方案领域有所作为。但诚如一位业内人士所言：这些新领域的竞争也是相当激烈的，联想的转型不见得就能够一帆风顺。

其实，联想的转型之心并不是最近才有的，在互联网热潮时，FM365网站应该说就是它对转型的一次尝试，但如今的结果证明了这次尝试是失败的。做企业的人都明白这样一个道理：等你看到利润的时候，其实已经没有利润可做了。在FM365上，联想就犯了这样一个错误。在互联网慢慢地滑向冬天的时候，联想却搭上了这班车，其失败的结果在开始时就已经注定了。FM365失败的另一个因素是联想对这个网站的定位极其模糊，它究竟是一个什么东西，让人如坠云雾。也许没有进行过细致的市场调查和明确的市场定位，只是看网站之风吹得红红火火的，就耐不住了，也要跟风而上，对联想这样一个大企业来说，是不应该犯这样的错误。但联想偏偏就犯了——更为严重的是，联想并没有对此进行深刻的检讨。

杨元庆转型的决心是十分坚定的，这一点应该是值得肯定的。杨元庆为此还制定了一系列的战略规划，专门成立了“大服务领导小组”，杨亲自挂帅，几大业务群组的高级副总裁全都参与其中。按照联想的说法，就是要以“客户中心”为导向重新审视和改造各项业务。联想也正在建立先进的客户信息支持系统，包括Call Center(电话中心)、客户服务网站和客户现场服务工程师三部分。

杨元庆说，服务的理念要成为联想血液里的DNA。公司的网站上点击率最高的两篇文章是《IBM，从刚硬之蓝走向软蓝》和《IBM走过的路，联想正在走》。

IBM能有今天，是通过服务把它的命运全盘扭转的。杨元庆说，我们联想要用3-5年，完成这个转变。

但是结果不是说出来的，是做出来的。如果把联想的转型和IBM当初的情况作一个比较，联想的弱点就显示出来了。IBM的服务业务从80年代中后期就已经开始，在郭士纳上台之前，业务额就已经占到IBM总销售额的27%，扭转成功尚用了9年时间，而联想今天服务的业绩在总业务中连1%都占不到。而且，联想从来都是个以硬件制造和市场营销见长的企业，尤其企业内部做信息化和系统集成的主力在去年4月拆出成立了神州数码后，联想现有的技术服务人员从事的都是一般的电脑维修，根本提供不了IBM那种利润丰厚的高端咨询服务—联想现在的情况更象是昔日的PC王者康柏，而康柏的命运大家已经很清楚—这就是差别！杨元庆承认，就服务本身而言，联想没有高人一筹的地方。但是他还有一句话：“服务，不在比谁高，而在比谁做得深。”联想目前的应急之计，就是接小单。但是，依靠这些小单子，填得饱联想这样一头巨兽的胃口吗？有人对服务业务流程中的利润回报表示怀疑。由于人手不足和缺乏经验，一般2-3个月应该完成的项目，经常拖至半年甚至一年，这样即使有10%的利润，也在漫长的实施过程中消耗殆尽。

再则，1993年，郭士纳接手IBM后，一步步把PC制造卖给了DELL，把网络设备卖给了CISCO，把打印机业务剥离出来，独立成为今天的利盟。这些业务在出售时都还在赢利，卖掉它们只是郭士纳一心想打造一个专注于服务的IBM的选择。

联想有没有这样壮士断腕的勇气和底气呢？在硬件产品制造这块，杨元庆是绝对不可能放弃的。从现实角度看，联想依然需要这些已经有滑坡迹象的成熟业务，用不太丰厚的利润来支撑其它的新兴业务，虽然，将来服务可能会赚钱，但在两三年内仍然是“成本中心”。杨元庆也曾对一家报纸媒体承认：“新业务必须要有老业务的支撑，最好的结果是老业务保持增长，新业务成功破土而出。但做得不好的情况会是，新业务需要的资源，老业务不足以提供，而且新业务会带着老业务滑下去。这是我们不愿意看到的。”

联想西南大区的一位销售经理曾写信给高层说：服务的大方向肯定是对的，但路不知道怎么走。

这就是联想的问题。战略制定了，关键是实施能力却让人心忧。那位经理还说，做新业务，大区还是有一些资源的，但销售的压力太重，利润降低，市场趋于饱和。杨元庆也说，当时以为市场高速增长的势头还会延续一段时间，他可以利用这段时间做企业的转型工作，没想到市场一下子变了。本来想一心做企业转型工作的，现在又要做企业的生存工作，有时想这两项工作要是能分开做多好，可市场不许你分开做。

市场并不会按照你想象的来，它也不会因为你存在困难而同情你、照顾你。市场上一直存在着马太效应，联想是应该明白这个道理的。

联想在转型上的第二个关键问题是，如何对渠道伙伴进行转型，以保证自己现阶段的核心竞争力。

联想的核心竞争力不是产品，它称雄市场靠的是良好的市场推广能力和遍布全国的销售运作体系。联想已经建立起了一套金字塔式三级结构服务体系，联想在全国的分销商、代理商、经销商共3000多家—联想最重要的资源是渠道。在一定程度上，它的转型不仅仅是业务的转型，也意味着核心竞争力的转型—做PC和做服务是完全不一样的。

联想要转型，不仅自己要转，还要帮助上千家的渠道伙伴来转，以维护渠道的竞争能力，这就存在一个如何把自己和众多经销商进行有效“捆绑”的问题。

毫无疑问，如何执行就成为解决问题的关键。

和不少企业一样，联想的很多渠道是“搬箱子”出身，纯粹属于做物流的公司，现在忽然要变成具有相当实力的小型系统集成商，对他们来说这是个措手不及的转变——出货和向增值服务转型两方面的压力就足以让他们头疼好久。

联想的高级副总裁乔松就客观地评价过转型对渠道的影响，他认为这意味着要进入另一个相对陌生的市场，同时意味着风险的产生。在联想众多的渠道伙伴里，并不是每一个伙伴都具备转型的基础，也并不是每一个伙伴都有这样的意愿。

其实，关键还是要看联想能否找出一个利益均沾的商业模式。如果能，渠道都会跟着走。如果联想自己赚不到钱，渠道就会对这个方向产生怀疑，反过来影响联想PC的销售。

但目前的联想，似乎还没有找到这样的一个模式。

四.扩张之困

伴随着联想转型的是投资和并购。

熟悉联想的人都知道，联想一直都有做中国GE的梦想，而GE正是并购的行家。实际上不仅仅是GE，只要是国际上全面的大企业公司，并购都是不可缺少的手段。有着“野心”的联想，当然也要在并购上大展身手。杨元庆在上台之初，就昭示了联想的这个“野心”。“联想投资”这张牌已经被杨元庆攥了很久了，联想宣称，“联想投资”的投资项目的选择已经细化到每一个环节，大的投资选项将从四个大环节入手：市场潜力、增长速度、资本对手、资本投资力度等。在展望了国内IT业在电信设备、应用软件、半导体集成电路、芯片设计等领域的强大而诱人的市场空间之后，“联想投资”只投与IT有关联业务的项目和企业。而且，联想所要投资的企业在管理风格、企业文化、价值认同等方面要接近联想。可以说联想在投资方面的计划也是非常好的，但如转型一样，真正做起来却令人难以恭维。

联想在这方面有两个大手笔：进军手机和并购汉普。

联想与汉普的并购被称为中国IT与管理并购的第一案。然而，在这一事件中，联想得到了什么？

联想之所以投资汉普，是因为联想认为除了汉普老总张后启做管理咨询有与众不同的策略之外，亚洲物流科技独特的投资策略也是一个主要原因，而另外一股根本的动力驱动源于—联想渴望已久的IT服务转型。

刚刚浮出水面的新汉普公司结构是一个精典之作：亚洲物流科技董事局主席鲁连城不再兼任汉普(国际)董事长，由杨元庆出任汉普(国际)及汉普(中国)董事长；负责联想IT服务的高级副总裁俞兵将担任汉普(国际)及汉普(中国)副董事长；而汉普创始人张后启博士将继续担任汉普(中国)总裁。

需要指出的是，汉普(中国)为汉普(国际)的全资子公司。事实上，汉普(国际)的主要业务都来源于汉普(中国)—汉普(国际)还没有中国之外的实质性业务开展，汉普(国际)也没有总裁一职。换言之，联想虽然控股汉普，但“汉普”品牌仍将独立使用，而作为公司创始人的张后启及管理团队依然主导新汉普的业务运作策略与管理。

因为联想作为第一大股东介入及股权结构的相应变化，新汉普首先获得的是5500港币的现金及原联想合并而来的企业IT咨询业务事业部。这也是被称为“中国管理咨询第一品牌”的汉普自97年创立以来，最大的一次增资扩股及业务整合行动。

联想与汉普，到底谁是征服者？张后启曾经说过：汉普的品牌不会丢，总裁的地位不会丢，管理团队的股权不能丢。这三者都保住了。

很显然，如果说张后启征服联想，则是四两拨千斤；而要说联想征服张后启，则用了千斤之力。

对正处于关键时期的联想来说，这样做究竟是得还是失？究竟是联想为自己拓展了一个新的业务领域，还是联想用自己的钱去壮大别人的腰包？从目前的态势来看，联想还难以摆脱充当了一回冤大头的可能。有关人士推测，联想入主汉普不管结果怎样，最大的赢家都将是老汉普的第一股东—亚洲物流科技。

要想做GE，并不是那么容易的，联想在并购上，又棋错一步。GE在并购时一个最基本的原则就是所有的产业必须统一到GE旗下，其实看一看国外比较成功的多产业经营的国际化公司，大都是遵循这一规则，否则，极有可能是为别人做嫁衣或者是两败俱伤。联想和汉普这两个不同背景、不同文化的巨兽，能否在一个山头上相安无事，1+1能否大于2，还是个未知数。而且，需要指出的是，做IT服务，尤其是基于大型企业应用的管理咨询服务完全不同于做IT硬件或者通用化软件产品。两者不仅营业规模不可同日而语，利润率相差悬殊，而更为重要的是，两者的要求也完全不同。对于一直梦想做GE的联想来说，这些可曾考虑过？是不是有些太急躁了呢？

再看看联想进入手机领域的事情。2002年2月27日，联想向媒体发布了联想手机业务将正式启航的消息，在第二天，联想就与厦华集团签署合资协议，双方共同投资1.5亿元组建一家新的移动通信公司。其中联想出资9000万元，控股60%

财务不自由会带来哪些风险

财务不自由会带来哪些风险

财务部门是风险最容易隐藏的地方，主要的风险分为:财务支付风险，即因借入资金而增加丧失偿债能力的可能；投资风险即由于不确定因素致使投资报酬率达不到预期之目标而发生的风险；资金营运风险即现金流出与现金流入在时间上不一致导致资金链断裂所形成的现金流量风险；收益分配风险即由于收益分配可能给企业今后生产经营活动产生不利影响而带来的风险。一、财务支付风险 1、负债过度风险企业利用财务杠杆进行负债经营对于扩大经营规模无疑是一个基本策略，但如果过度举债，将会因财务结构存在风险而造成再融资风险的困难，而且负担沉重的举债成本也会影响企业总体的经济效益。在现阶段中国，在快速发展的行业面面临着这样一个问题，即圈地为王，先把优势资源抢到手里再说，做大之后再做强。过分追求企业的高速发展，用发展来掩盖危机，是当前中国企业发展惯用的一种策略，这种策略往往会导致资金结构中负债资金比例过高，导致企业财务负担沉重，导致偿付能力不足。 2、与高负债形成的风险相比，或有负债形成的风险更具隐蔽性，对企业的潜在风险也更大。

典型表现是企业的乱担保。部分企业对外担保数额大，期限长，甚至未经同意和审批，董事、经理擅自以公司名义为他人担保等，给企业带来较大的风险。大部分企业对担保疏于管理，也不按照制度规范在表外披露，如果担保对象一旦无法偿债，担保企业的或有负债就转化成负债，突如其来的债务负担很可能导致企业资金紧张甚至资不抵债，诱发企业的财务风险。同时对于集团公司而言，集团旗下的成员企业具备独立的法人资格，能够发生独立的借贷关系，并以自有全部资产作为借款的保证，集团公司无法进行统一授信。同时集团成员之间往往存在互相联保、挪用、拆借资金的现象，结果造成集团融资总量过度，超过了集团整体的风险承受能力。一旦关联企业中出现某家债务失控，极易引发集团整体联动性风险。 3、筹资结构风险资金结构，亦称资本结构，是指企业各种资金的构成及其比例关系。资金结构有广义和狭义之分。狭义的资金结构是指长期资金结构；广义的资金结构是指全部资金（包括长期资金、短期资金）的结构。在投资过程中，应考虑短期资产与短期负债，长期投资与长期负债等的匹配如果缺乏统一规划，就会导致资金长短结构配置不合理。在筹资时如果较少考虑资本结构和财务风险等，不仅造成较高的财务费用，同时也会增大偿付风险。例如德隆，德隆投资了太多的长期项目，而中短期项目投资太少，用2年时间做10年业务，只会加剧资金链紧张，违背多元化结构的基本原则——产业互补、分散风险、稳健经营。二、资金营运风险企业在资金运营管理方面主要存在如下问题： 1、货币资金管理风险货币资金是企业生存、发展的必备资源，是企业生产经营活动的基本前提，也是最易出现问题的资源。对于集团公司来讲，货币资金的风险管理不仅体现在如何杜绝资源的流失、短缺、盗窃及挪用上，而且要考虑如何优化配置发挥资源优势。如果资金管理体制分散、监控失衡，母公司掌握不了子公司的资金状况、控制不了下属成员单位的资金运作行为，就不能对集团最有贡献的业务活动在集团层面给于资金分配的支持，最终造成投资不当，筹资失控，内部资金融通失调等风险，一个子公司出现的问题就可能把母公司拖到无休无止的债务、担保纠纷中。从国内外大型集团公司的经验来说，其资金管理一般都是高度集中的通过资金的集中管理，可以在集团内部形成一个“内部资本市场”。通过这一“内部资本市场”的操作，管理层可以得到更明晰的数据来辨别那些对集团最有贡献的业务活动，按项目的优越性安排筹投资顺序的问题，从而引导集团的资金分配，解决资金分散、效率低下，发挥集团的资源调配优势。 2、应收账款的坏账风险应收账款的坏账风险主要是指企业持有的各种债权到期收不回来的风险，企业如果结算管理滞后，各种应收预付款项追讨不及时，很容易造成呆账坏账，从而给企业造成损失。在应收账款管理中，许多企业只注重销售业绩，忽视应收账。款的控制状况。一些企业为了增加销量，扩大市场占有率，大量采用赊销方式销售产品，导致企业应收账款大量增加。对客户的信用等级了解不够，盲目赊销，造成应收账款失控，相当比例的应收账款长期无法收回，直至成为坏账。资产长期被债务人无偿占用，严重影响企业资产的流动性及安全性。

3、存货积压风险存货积压就意味着存货存在削价处理等潜在损失，由于许多存货都有保质期有效期的规定，即使没有上述规定，也会由于科技进步及市场供求情况变化而遭受损失。存货积压不仅反映了企业市场营销能力问题，也反映了企业整体协调管理能力的低下。目前我国企业流动资产中，存货所占比重相对较大，且很多表现为超储积压存货。存货流动性差，一方面占用了企业大量资金，另一方面企业必须为保管这些存货支付大量的保管费用，导致企业费用上升，利润下降。长期库存存货，企业还要承担市价下跌所产生的存货跌价损失及保管不善造成的损失，由此产生财务风险。三、投资风险 1、投资前风险评估不足目前，我国很多企业集团在投资工作的前期对投资项目的选择并没有做出有效的效益和风险评估，对企业资金潜力的分析也满足于账面上的收支节余，不能有效地动员企业的各项资源对投资项目提供支持。在投资项目时，都不同程度地出现了在项目前期调查阶段对很多风险估计不足，一般较少使用相关的定量分析方法，而且对估计到的风险处理和控制办法并不得当，从而在一定程度上造成了在投资前对风险的规避不力，有些早期的风险投资项目的投资规划中没有考虑到，结果造成投资后碰到此类问题，缺乏有效的控制手段，甚至束手无策。 2、决策风险投资决策是企业所有决策中最为关键、最为重要的决策，投资决策的失误也是企业最大的失误，一个重要的投资决策失误可能会使一个企业陷入困境，甚至破产。避免非科学的决策，主要是做好以下两点:首先必须明确投资是一项经济行为，在进行投资决策时克服“政治”、“人际关系”等因素的影响;在进行投资决策时，还应搞好投资的概预算，充分考虑到投资项目所面临的风险，做好投资项目现金流量预测。只有充分考虑了货币时间价值和投资风险价值的投资决策，才是较科学的投资决策，才能取得良好的效益。

风险一：安全风险。

这是风险中最大的风险之一，一旦引发安全事故，其后果不堪设想。因为现在工程实行的是项目经理终身制，如果本人根本就不在现场，那么有可能稀里糊涂的就给别人背了黑锅。风险二：证书风险。

现在虽然注册办法没有出台，但一般注册制度应是两至三年年检一次，如果一旦出现违规现象，例如建设主管部门检查项目经理不在现场，那么就有可能影响年检的通过。而且国家明令一证只得在一家单位注册执业。

风险三：违约风险。

由于与企业签订的挂靠协议本身是违反畳***部门的规定的，因此应属于无效合同，不受法律保护。如此则企业出现任何违约责任如不按时支付挂靠费用，不按协议的范围或超出协议的范围使用证书，如出现任何一项都无法申请法律保护，而建造师作为个人则属弱

势的一方，如何保障自己的权益是一项很值得深思的问题。

既然存在如上风险，甚至更多，那么如何回避上述风险呢，下面谈谈风险回避的问题。

一、风险回避：

1、我认为最好的办法是不挂靠，而是全职担当项目经理，签定劳动合同，与企业之间的关系由劳动合同法保护，其间可以提高与现有工作加上挂靠费用同等的待遇作为出任项目经理的条件，以达到期望薪金，避免挂靠风险。

1、建造师证书邮递途中的丢失风险：

说实在的，这三年多的时间，听说的有三四例，大多数发生在邮递途中，很多人会贪图便宜，选择了一些不具有证书邮递资质的快递

公司来邮递，导致证书丢失。在中国，大家可以查一下，证书邮递应该只有邮政局才有资格，你想要验证一下该快递公司是否具有资格，你可以这样：你说，我要在快递单上注明有身份证和毕业证，如果快递员让你填，那一般他们会有资质，否则填了他们是要挨罚的。除了EMS邮政之外的快递公司，应该不会让你在上面这样填写的，如果填写了，也会让你改成资料等文字。

这样的问题是什么呢?一旦丢失了，快递公司给你按资料来赔偿，资料就不值钱了。因此，请一定不要图便宜，选择EMS，最多23元，比起你寒窗苦读的毕业证和建造师证，23元又能算得了什么呢?

证书丢失通过普通快递公司会发生的现象：途中丢失，途中烧毁，或者途中寄给了某个不相干的人。

对于证书的邮寄，建议大家一定要注意，不要因小失大。

寄出是这样，寄回的时候，同样也要让建筑企业通过EMS寄回，如果能本人亲自到建筑公司签约交付，当然是最好的。

2.、建造师资格证书被别的建筑单位抢先注册：

这也算是一种建造师挂靠的证书风险。据我所知以及四川某地的报道，的确有建造师在拿到建造师证书后，建造师资格证被人抢先注册的情况

建造师费用全国各个省份不同的，这主要看企业需求量和建造师数量了，好像至少都在8000以上的，广东这边高一些房建要25000或者以上，市政、机电专业会再高一些(这只是二级建造师挂靠只挂证不挂章的行情，如果挂章价格还要高)一级的就更高了

注意事项

挂证不挂章所谓挂证不挂章，就是只把注册建造师证挂出去，注册章在自己手里。这样比较安全，注册证挂到企业里，企业只可以用

来申请资质或者资质升级。并不能去接工程，接工程要用到注册章;

挂项目什么意思?挂项目就等于是挂章了，挂项目的话，你的注册证和注册章要放到你挂靠的企业里，他们可以用你的注册证及注册

章去投标，去接工程等，所以是有一定风险的，工程做的好还好，工程做的不好，出了事，建造师要负责任，当然高风险高回报，挂

项目比只挂证费用至少高很多;

多久可以收到钱要先注册,然后去交资料，然后等公示......最快也要3-4个月，所以不能以为把证给企业立刻就能收到钱的，如果要提前一点，那就早一点把资料交上去喽，不能整理资料用了一个月，那你至少都要5个月了，呵呵;

关于订金这个要看你如何谈了，一般有订金。

报酬一般包括基本金。和保证金。还有相关保险。跟上班的工资分类差不多。

关于扣证问题，和合同到期单位续聘不给钱的问题。

所谓扣证是事先商量好挂靠并交证给挂靠公司。公司上报等公示时会发生。比如说如果挂靠单位耍赖，扣证不给，所谓续聘是指合同到期后继续聘用。但挂靠费不给。

办法：找信誉好的单位，挂证不挂章，这都要在合同里说明扣证就申请挂失，然后到原单位拿介绍信到人事拿补证即可他手握的证件就失效，同时会有登报声明。

建造师挂靠证书的风险就在于公司用你的名义去承接工程，如果工程没事那双方都万事大吉，然而一旦这个工程出现任何安全事故，那么你就是这个工程的安全生产的第一责任人。

而且因为你只是挂靠，肯定涉及到不在现场这样的问题，那么这会加重处罚力度。

一级建造师挂靠常见问题(以浙江挂靠为例)

首先：我是浙江的，最近问了下价格，3.5W--4.0W之间，这是只挂证不挂章的，也不用考B证的价格。至于挂项目的我也不想挂也就没问想知道的问题如下：

1：挂靠的时候费用怎么收，我问的是先给定金10000，注册证书出来了再全付清，合同一年一签。这样保险吗，注册好了，不给钱怎么办啊?

2：注册的时候需要你注册单位给交的三险的证明，请问，我在原单位五险一金都是交了的，然后注册到新的单位，新的单位也得给我交，那是怎么个交法啊，我现在工作的单位五险一金是必需交的，也就是说，像社保，两个单位一起给你交，还在一个城市，这样能行吗?就一张卡，也不能两个单位都向这一个里面交啊。这条最重要了，有明白的说详细一点儿。好多人都有这个问题。

3.签挂靠合同的时候，是不是要先把合同到期时的解除劳动合同证明让挂靠单位开好。以便于一年到期后这个单位不挂了，还不给钱，你转不出来。

4.是不是签合同的时候让挂靠的单位把“注册证书上丢失证明介绍信”开好，以便挂靠到期后挂靠单位不给你注册证书时你可以挂失，听说挂失的时候一定要原单位的介绍信。

5.如果报名的时候是一个单位，然后挂到别的单位了，听说要拿你报名时候单位的解除劳动合同证明，这个挺麻烦的，有没有办法规避。

6.注册的时候不要本人到场的，也就是说，注册完了，拿到意册证书和执业用章的肯定是你挂靠的单位，怎么才能把章弄到手啊。光签那个破协议根本就是无效的，那玩意本身就违法，无效要件啊。

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企业如果不重视环保，往往会带来更大的风险，一旦环保检查不达标将面临罚款、停产、甚至取缔的结局，严重者还要追究法人责任，从而失去了企业生存与发展的空间。如果企业能够重视环保，及时淘汰落后设备，更新生产技术，环境治理设施齐全并正常运行，这样企业的经营环境会更加稳定，从而提升了企业的竞争力，获得更大的发展空间。

无宏观规划的商业项目的面世，侧面的带来商家可选性的提升，引发开店商家可以肆无忌惮的乱提“进驻条件”，而毫无底线的公司，进一步催化了这个行为，导致招商难度越来越大----招商难度巨大；

没有底线的引进，更多的时候就是“对着忽悠”，这种运营公司，往往进入经营期的时候，有心无力。所以，最后“最受伤”的还是商家-----引发商业项目的信任危机；

由于第一项的，错误的价值宣导，商业产品投资客们，更是欲壑难填。又引发了另一种没有底线的开发企业的“各种忽悠”，最后背离商业项目运作规律，同时导致了商业产品的信任危机------越来越不好卖；

“困则思变”，上述的种种情况，引发了几种现象：A、引发“创新”的呼声，但多数的企业更想坐享其成，“拿来主义”；B、坚持预期，寄希望于“一人兴邦”，频繁的更换操作人员，间接导致加速了商业从业人员的流失与转行；C、“商业末日轮”的企业，减缓或放弃商业项目的投资，进一步加速了投资者资金的“流出”，有此观点的从业者加速流失与转行；D、商业地产的困局，导致私募、信贷等行业的快速发展，而实际操作者的日子，越来越苦。但变相***了“剩下来”的商业从业人员，专业复合型的提升；

目前的商业地产，风险重重，但风险中还是有机会的。在行业洗牌期中，综合考验着“局中人”，凤凰涅槃与灰飞烟灭的概率一样，谁能“活下去”才是真豪杰。

资金链断裂最可怕;

管理体系跟不上扩张的速度,造成管理混乱;

人才储备不足,造成竞争力急剧下降;

企业也像人一样,没有充分的准备,拔苗助长,一定会消化不良,并可能早早夭折.

你是老板还不好说，按股东要求每月让财务提供报表，甚至出纳还要提供日报表，不管钱无所谓，但是股东应该知道钱的去向，知道公司每月的盈亏情况如何，对有疑问的地方可以向财务问讯或其他股东

随着科学技术的发展，人工智能越来越多地进入到人们的日常生活中。硅谷的专业人士表示，未来五年内，人们将大大受益于使用人工智能所提升的效率，尤其在医疗卫生、金融、物流和零售行业表现更为突出。与此同时，好莱坞大大炒作了人工智能，将其置于人类的对立面，夸大了人工智能带来的威胁。

针对人工智能的讨论涵盖了伦理、法律，以及对现实生活的干预等各个方面。讨论仍将持续很长时间，但应聚焦于当下最可能发生的风险而非好莱坞的臆想。例如，人工智能的代码程序会出错，我们在医疗卫生、金融以及国家防御决策上到底能多大程度地依赖人工智能？就此，需要加大对合理的预防机制的投入，使之能有效抵消程序漏洞、网络攻击、病毒传播的风险。

人工智能之于军事系统的风险不言而喻；但即便在商业用途，它也会带来大量不可预见的负面效应。***部门有不同的监管机构来检测产品安全（包括环保署、食品和药物管理局、国家公路交通安全管理局、烟酒支弹药管理局及其他无数的管理局）。但问题的关键在于，如果产品在设计时加入了能通过监管检测的程序，那么当产品通过检测，被认定为安全，是否意味着该产品真的安全呢？

规范人工智能领域能使风险可控：充实人工智能算法的测试协议、促进网络安全和输入验证程序，并将之细化到各个工业领域和个人设备。***应就此起草监管条款但避免该设定阻碍创新的发展。

财务风险带来的风险有以下几种：

1、筹资风险

筹资风险指的是由于资金供需市场、宏观经济环境的变化，企业筹金给财务成果带来的不确定性。筹资风险主要包括利率风险、再融资风险、财务杠杆效应、汇率风险、购买力风险等。利率风险是指由于金融市场金融资产的波动而导致筹资成本的变动；再融资风险是指由于金融市场上金融工具品种、融资方式的变动，导致企业再次融资产生不确定性，或企业本身筹资结构的不合理导致再融资产生困难；财务杠杆效应是指由于企业使用杠杆融资给利益相关者的利益带来不确定性；汇率风险是指由于汇率变动引起的企业外汇业务成果的不确定性；购买力风险是指由于币值的变动给筹资带来的影响。

2、投资风险

投资风险指企业投入一定资金后，因市场需求变化而影响最终收益与预期收益偏离的风险。企业对外投资主要有直接投资和证券投资两种形式。根据公司法的规定，股东拥有企业股权的25%以上应该视为直接投资。证券投资主要有股票投资和债券投资两种形式。股票投资是风险共担，利益共享的投资形式；债券投资与被投资企业的财务活动没有直接关系，只是定期收取固定的利息，所面临的是被投资者无力偿还债务的风险。投资风险主要包括利率风险、再投资风险、汇率风险、通货膨胀风险、金融衍生工具风险、道德风险、违约风险等。

3、经营风险

经营风险又称营业风险，是指在企业的生产经营过程中，供、产、销各个环节不确定性因素的影响所导致企业资金运动的迟滞，产生企业价值的变动。经营风险主要包括采购风险、生产风险、存货变现风险、应收账款变现风险等。采购风险是指由于原材料市场供应商的变动而产生的供应不足的可能，以及由于信用条件与付款方式的变动而导致实际付款期限与平均付款期的偏离；生产风险是指由于信息、能源、技术及人员的变动而导致生产工艺流程的变化，以及由于库存不足所导致的停工待料或销售迟滞的可能；存货变现风险是指由于产品市场变动而导致产品销售受阻的可能；应收账款变现风险是指由于赊销业务过多导致应收账款管理成本增大的可能性，以及由于赊销政策的改变导致实际回收期与预期回收的偏离等。

4、存货管理风险

企业保持一定量的存货对于其进行正常生产来说是至关重要的，但如何确定最优库存量是一个比较棘手的问题，存货太多会导致产品积压，占用企业资金，风险较高；存货太少又可能导致原料供应不及时，影响企业的正常生产，严重时可能造成对客户的违约，影响企业的信誉。

5、流动性风险

流动性风险是指企业资产不能正常和确定性地转移现金或企业债务和付现责任不能正常履行的可能性。从这个意义上来说，可以把企业的流动性风险从企业的变现力和偿付能力两方面分析与评价。由于企业支付能力和偿债能力发生的问题，称为现金不足及现金不能清偿风险。由于企业资产不能确定性地转移为现金而发生的问题则称为变现力风险。

治病期间产生的医疗费、误工费（病人和家属的）、后期康复治疗和护理费（吃药和其他）。一旦罹患重大疾病，原本可以上班挣钱的人一下倒下，那连基本的收入来源都中断了。如果是已经领退休金的老人可以不用考虑工资收入的事。

我认为最大的问题有两方面

1、资金的问题，不少企业都是在扩张时资金链断裂导致企业破产或转手

2、企业管理方面的问题，最直接的就是人力资源的问题，企业扩张要人啊，没有好的人才替你管，靠几个人胡子眉毛一把抓一定是不行的

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