关键绩效指标存在哪些不足之处？

其实关键绩效指标存在哪些不足之处？的问题并不复杂，但是又很多的朋友都不太了解，下面我们一起来看看这个问题的分析吧！

绩效考核中存在的问题及对策建议

转载

绩效考核中存在的问题与对策

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。是保

障并促进企业内部管理机制有效运转，实现企业各项

经营管理目标所必须进行的一种管理行为。绩效考核

是企业以既定标准为依据对其员工的行为表现和工作

方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。通过

考核管理人员可以及时准确地获得员工的工作信息，并

以此作为人力资源管理的依据，保证相关员工的劳动

报酬、职位晋升、工作调动、人力资源开发、激励以及

辞退等工作的科学性，还可以为企业决策提供参考依

据。绩效考核可以使员工工作贡献对等于其既得利益，

增强员工对企业的信赖感和归属感，提高工作效率从而

有利于提高企业在市场经济中的竞争力。因此，随着人

力资源管理在企业运营中的地位的提升，如何提高绩效

考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。

一、绩效考核存在的问题

作为人力资源管理的核心内容之一，很多企业已

经认识到绩效考核的重要性，并进行了大量的探索，但

仍然是管理人员的棘手问题。目前在绩效考核中存在

的问题主要表现在以下四个方面：

（一）难以建立科学客观的考核标准

首先绩效考核标准不明确，主观性强。考核标准

应该根据员工的工作岗位职能设定；应该建立在工作

分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相

关的客观性指标；应该分阶段设定合理且具有挑战性

的目标。绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩

效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。比

如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松，

一些员工水平一般却能到很高的评价，这就明显不公平。

其次是评价指标不科学。使用什么指标来确定员

工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。对于

科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标

具有可操作性，许多企业考虑的并不周到，定性判断

多，缺乏定量判断。比如，就工作态度来说，什么样

的工作态度是“好的”什么样的工作态度“一般”，不

同的人会有不一样的看法。采用过多的定性指标，无

法避免考核组织者的主观性，丧失了考核的有效性。最

后考核的内容不完整，不能全面地评价工作业绩，或

以偏概全等。因此，无法正确评价员工的真实工作绩

效。另外很多企业的考核内容千篇一律不同类型部门

考核内容差别不大，针对性不强。这在很大程度上影

响了考核结果的客观性、真实性和准确性。

（二）考核者主观因素产生的问题

在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的

（二）考核者主观因素产生的问题

在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的

重要决定因素，但在考核过程中考核者总是会存在一

些心理干扰，影响考核的质量。

1．晕轮效应。晕轮效应是考核者对某一方面绩效

的评价影响了对其他方面绩效的评价。在考核中将被

考核者的某一特点扩大化，以偏概全。通常表现为一

好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，

因而影响考核结果。例如：一位对主管人员表现十分

不友好的员工通常不仅在“与其他人相处的能力”这

一方面得到较差的评价，而且在其他绩效要素上也会

得到较差的评价。这种情况显然会影响考核的真实性。

2．偏松或偏紧倾向。有些主管人员倾向于一直对

下属的工作绩效做较高的评价，而对另一些主管人员

却倾向于较低的评价。绩效考核要求考核具有某种程

度的确定性和客观性，但要考核者要做到完全客观是

很难的。偏松或偏紧倾向的原因主要是缺乏明确、严

格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观

和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。

3．居中趋势。在确定评价等级时，许多监督人员

都很容易造成一种居中趋势。使得大多数员工的考核

得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平

或良好水平。这也是考核结果具有统计意义上的集中

倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间

或平均水平的评价。这样做的结果是使考核结果失去

价值，因为这种绩效考核的结果不能在人与人之间进

行区别，既不能为管理者制定决策提供帮助，也不能

为人员培训提供有针对性的建议。这样，绩效考核必

定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。

4．近因效应。近因效应是由于考核者对被考核者

的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，从而对整

个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”

代“全”，只是对最后一阶段的考核。尤其当被考核

者在近期内取得了令人注目的成绩或犯有错误时，近

因效应会使考核者出现偏高或偏低的倾向。

5．偏见效应。成见效应是考核者由于经验、教育、

世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定

思维对考核评价结果的刻板影响。例如：有研究表明，

在工作绩效考评中存在这样一种稳定趋势，即老年员

工（60岁以上者）“工作完成能力”和“工作潜力”

等方面得到的评价均低于年轻员工。

6．对比误差。对比效应是由于考核者对某一员工

的评价受到之前的考评结果的影响而产生的。假定评

定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评

定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来

属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应也很可

能发生在考核者无意中将被考核者新近的绩效与过去

的绩效进行对比的时候。如一些以前绩效较差而近来

有所改进的人可能被评为“较好”。

（三）绩效考核沟通与反馈的问题

1．忽视考评结果。绩效考核具有非常强的目的性，

首先是为绩效管理提供依据，如制定调任、升降、委

任、奖惩等人力资源管理决策。其次是依据考核结果

来制定和实施培训计划或改进绩效计划，提高人力资

源素质。但是许多企业并没有认识到绩效考核的重要

性，没有意识到绩效考核的目的，仅仅为了考核而进

行考核。在花费了大量人力物力和时间进行考核后，

没有具体的措施，考核结果没有实际作用。因此，员

工只是觉得绩效考核是一种形式，不关心考核结果的

好坏，绩效考核对员工不起作用。员工在完成了工作

任务以后，得不到应有的奖惩，那些工作积极的员工

会产生消极心理，而那些本来就工作懈怠的员工就会

有机可乘，这对于整个企业的长期发展是不利的。

2．反馈工作不及时。考评过程应该是上下级之间

双向交流的互动过程。绩效考评的最终目的并不仅仅

是为了制定各项人事决策，更重要的是要发现员工的

优点，激励员工，帮助员工找到自己的不足，以明确

其今后自我改进的方向。但目前许多企业在绩效考核

前上下级之间、部门间缺乏沟通，考核过程中被考核

者既无申辩或补充说明的机会，也没有了解自身表现

与组织期望差距大小的机会，致使员工对绩效考核结

果认同度低，甚至产生抵触情绪。因此，如果考核结

果不能以适当方式反馈给被考评者本人，那么绩效考

评本身就失去了意义，更谈不上考评目标的实现。久

而久之，员工将对考评工作失去兴趣，将绩效考评视

为流于形式的一项活动。

（四）考评周期与考评方法的问题

工作绩效评价周期是指员工接受工作业绩考核的

间隔时间长短。考核的频率也关系到考核是否合理，能

否反映真实的情况。有的企业平时不做考核，等到年

底才进行，而这时对被考核者平时的工作已不可能有

清晰的记录和印象，只能凭借主观感觉进行考核。有

的企业则考核太过频繁，考核周期短到每月甚至每周

一次，加重了组织者的工作负担，而且造成了不必要

的人力资源浪费。其实考核频率的设置于与考核的内

容有关，比如对于任务绩效的考核可能需要较短的考

核周期。每个企业应根据自身的情况，确定考核周期，

并将它进行明文规定，避免绩效考核流产。

在绩效考核过程中，有多种考评工具，如交错排

序法、强制排序法、关键事件法和目标管理法等。每

一种方法都有一定的使用范围与优缺点。因此，企业

在考评工作中如果考评方法选择不当，会使考核结果

出现偏差。由于缺少经验、专业不够强等原因，

企业自身设计的各种考评表有时会出现考评项目含混

不清、互相覆盖、缺乏具体尺度等问题，这些问题同

样会使考评结果失真。

二、针对绩效考核中存在的问题采取的对策

如何使绩效考核真正发挥作用，成为企业现代化

管理工具，已刻不容缓地摆在管理者面前。对工作绩

效的真实考核，并保持对员工有效考核和反馈，企业

就能激发起每位员工的工作的积极性和创造性，推动

其能力发展与潜能发挥，形成一支高效率的工作团队。

为了减少考核中的偏差，提高绩效考核过程和结果的

正确性，需要采取以下措施：

（一）制定客观、明确的考核标准

在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明

确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把

员工能力与成果的定性考评与定量考核结合起来，建

立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以

理服人。

绩效考核内容要素必须根据工作分工而设，即由

岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工

作任务必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：一是

考核指标尽量以可以量化、可以实际观察标准的为主，

同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作难度。

二是制定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建

立有针对性的符合企业实际管理要求的指标体系。一

般考核体系大体上应包括以下几个方面，即工作任务

完成的数量与质量，以成本和费用控制及其能影响到

工作业绩的动机与态度、工作技能及个性特征等。同

时要在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权

重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。在

描述绩效考核要素时，最好用描述性的语言加以界定。

比如，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出，

并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的

大多方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质量的，

并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖

的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求。这样就会

使考核者容易对考评结果进行解释。

（二）选择考核人员，进行培训

选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是

使评价客观化的一个重要组成部分。一般情况下，绩

效考核工作应当主要由能够直接观察到员工工作的主

管来承担，甚至由最了解员工表现的人承担。但是，

由于主管不可能对下属的所有工作全部了解，所以考

核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面。在财

富排名的全球1000家大公司中，超过90％的公司在绩

效考核过程中应用了全视角绩效考核系统，即360度

绩效考核体系。该系统通过不同的考核者（上级主管、

同事、下属、顾客和本人等）从不同的角度考核从而

全方位、准确的考核员工的工作业绩。要在考核方案

实施过程中保证考核公正性和客观性，必须对主要考

核职责的考核者进行培训，否则就容易出现诸如晕轮

效应、居中倾向、成见效应等倾向。进行考核培训，首

先，通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知

水平，从而加强其对考核工作的重视和投入；要

指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标

准，使其深刻了解整个考核结果。最后，要通过对考

核者认真讲解各项考核指标的含义，使其把握对被考

核者进行日常观察的关键点，从而提高其观察能力与判

断能力；还要让考核者了解在绩效考核过程中容

易出现的问题、可能带来的后果，避免这些问题的发生。

（三）注重绩效考核反馈、建立绩效面谈制度

绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通

过反馈使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种

进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中

加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈应建

立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工

作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良

好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解

员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。

（四）选择合理的考评方法和考评周期

考评周期受到很多因素影响。第一，根据奖金发

放的周期长短来决定员工绩效考核的周期。例如，在

公共部门每半年或者每一年分配一次奖金，因此，对

员工的业绩考核也要间隔半年或一年，在奖金发放之

前进行一次。第二，根据工作任务的完成周期来决定

业绩考核的周期。第三，根据员工工作的性质来决定

业绩考核的周期。对于基层的员工，他们的工作绩效可

以在比较短的时间内得到好或者不好的评价结果，因

此，评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和

专业技术人员，只有在比较长的时间内才能看到他们

的工作绩效，因此，对于他们的业绩考核的周期就应

该相对长一些。第四，如果每个管理人员负责考核的

员工数量比较多，那么在每次绩效考核的时期对这些

管理人员来说工作负担就比较重，甚至可能因此影响

到业绩考核的质量。因此，也可以采取离散的形式进

行员工绩效考核，即当每位员工在本部门工作满一个

评价周期，对这位员工实施绩效考核。这样可以把员

工业绩考核工作的负担分散到平时的工作中，如中国

惠普公司就采取这种做法。因此，企业应根据实际情况

选择合理的考评周期。人力资源管理对绩效考核周期的

一个重要的观点是在一个重要的项目或者任务结束之

后，应在关键性的结果应该出现的时候进行绩效考核。

为了避免考核方法不当而造成的负面影响，企业

在进行绩效考评时，要根据考评目的、考评内容等合

理的选择考评方法。各种方法都有各自的适应性，因此，

关键是企业应该选择适合自己特点的评价方法。员工

的工作可以从不同的角度划分出许多特征。从工作环

境看可以有非常稳定的工作环境一直到变动性很强的

工作环境。从工作内容的程序性方面来看，可以有非

常程序化的事物性的工作内容一直到非常不确定性的

工作内容。从员工的工作独立性要求程度看可以有非

常低的独立性要求到非常高的独立性要求。实际上每

个员工的工作都是这三种因素的某种（下转第59页）

（上接第54页）组合，相应地，对员工工作绩效的评

价就需要有不同的方法。

（五）建立申诉等审核制度

本着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申

诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。

如果发生裁员或辞退事件，应整理相关的工作绩效考

核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善

处理相关事宜。任何公司的绩效考核都不是十全十美

的，没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法，

简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方

式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同

阶段的公司要选用不同的方式。绩效考核是一把“双

刃剑”好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果

做法不当，可能会产生许多意想不到的结果，要

真正把绩效考核落实到实处，企业在体系设计与组织

实施的过程中就必须要有系统的眼光和思维，同时又

要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动

组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代化意识

观念、行为模式以及能动结构的成长型企

绩效考核中常见的问题有哪些

绩效考核是很多企业都在实行的制度，然而企业刚开始实行绩效考核时都会遇到一些问题。下面为您精心推荐了绩效考核常见的问题，希望对您有所帮助。

1.绩效考核的目的不明确

员工认为绩效考核就是要找他们麻烦、扣他们的工资，老板认为考核就是我给你指定目标达不到目标就是我批评你，惩罚你的理由。大家都对绩效考核这个东西有很深的误解，其实考核本身并不是绩效管理的目的，公司采取考核真正目的是通过考核来找出员工工作中存在的不足和原因，根据原因采取相应的措施在以后的工作中提升员工的技能水平和提高工作质量。

2.绩效考核指标设定缺乏沟通

绩效考核指标的设定是通过对公司战略指针的从上级到下级层层进行分解得到的，公司的绩效考核由于公司员工对绩效考核的认识不够，在绩效考核的整个操作过程中态度不够端正，以致在实际操作中，很多上级领导由于自认为工作比较繁忙，没有时间坐下来和自己的下属进行绩效指标的设定进行沟通，就让下级自己设定自己的考核指针，更有甚者整个部门考核指标由部门的文员或者专人负责设定员工的考核指标。这样没有沟通、没有真正讨论的的考核指标和标准显然不能真实的反应考核者和被考核者要表达的意思和考核的真实目的，更不能体现公司的战略目标，以致达不到绩效考核的真正目的。

3.绩效考核方法选择不当

绩效考核方法有很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺,而有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。

4.绩效考核过程形式化

在制定考核的指标的时候，过多的定性指标导致评分主观性增强，就是说所谓“领导说你行，你就行，不行也行;领导说你不行，你就不行，行也不行”的现象依旧存在。

5.绩效考核结果无反馈

绩效考核周期结束之后，被考评者却不知道自己的得分，因为考评者不愿意让被考评者看到自己对对方的评分，这使得考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。

6.绩效考核资源的浪费

很多hr或者企业都没认识到绩效考核的作用有哪些，可能只是单纯的把这作为绩效工资的计算依据，但是企业在实施绩效考核中，通过对各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及性格研究等多项工作中去。

问题：部分员工未进行考核

这种情况主要出现在转岗、长休、调岗、个别特殊岗位等员工。公司规定，转正后员工都将纳入绩效考核范围。但有的员工休假达到1周、月中调岗或转岗、一些与公司领导或部门负责人关系特殊的人员，经过某些领导“打招呼”的方式，认为“情况特殊，需例外处理”，上级领导就同意某月可以不纳入考核，按照平常月份的待遇给予发放工资或奖金，这让其他正常考核的员工心生不满、认为不公。

建议：这些看似“特殊”的情况仍然可以进行考核，比如：转岗的，按转前、转后不同岗位分别进行考核，只是略为麻烦一点，取二者平均分即为该次考核得分;休假过长人员，仍然取在岗时期的表现进行考核，这样才能服众。

问题：实施过程调整考核目标

在考核实施过程中，个别被考核者拿出一些特殊极端的例子，找到某上级领导，认为某指标设置不合理，考核起来容易得较低分数，希望调整一下，有的领导由于工作忙，没有时间对该指标一一核实，无法细听HR部门或当初设定时的考虑和想法，加之该被考核者属于公司主要部门核心员工，领导就容易偏听这些意见，下指令中途更改“考核目标”(比如：原来定好每月利润100万，实施中调整为80万)。如此中途变法，会让知情者不服，一句话：早知如此，当初干什么去了?为什么不在目标制定时提出来?

上述情况，多数是那些骨干员工，想在关键时刻体现自己的“存在价值”，因为公司暂时离不开他们，即使知道事实真相，公司也会让步的。所以，面对此种情况，有时还不得不屈从啊。

建议：要解决此不足，可以在方案制定时，专门为骨干、核心员工准备一份小单据，上面可写“我已经与公司就绩效考核各项内容达成充分一致，在本年度考核期内，即使出现其他意外情况，本人也绝不以此为借口要求调整或修改考核各项内容”，然后相互签名确认。实在不愿意签名，也可以将此种情况告知清楚，并让上级领导明白，以便今后翻帐时占“嘴巴”的上风。

问题：被考核者对过程参与不积极

不少被考核者对考核得分签名时，只关注最终得分，如果达到期望值，看也不看就签字了，如果比期望值低，就细看哪项得分低了，与评分者就该项考核来纠结不曾考虑清楚的细节问题。这种只关注结果，不重视考核过程(特别是工作业绩的取得过程)是非常常见的，也是不可取的。

建议：对待此类现象，除非是考核过程计分错误，否则，我们会坚持原则，给予耐心解释，并规劝其重视工作业绩的.过程，否则，只关注结果，意义也不大，这需要与被考核者上级一起对其做工作，以扭转不正确的认识。

问题：个别考核数据收集准确度较差，数据收集人员的工作积极性不高

有些数据主要是客户提供的数据、国外传来的数据、供应商提供的数据等，因为绩效委难以核实，有作假的成分(比如：客户满意度调查，有时从填表的字迹上看极可能是临时填写，甚至是一个人的笔迹，但苦于没有证据，只好采用)。这或多或少影响了考核的准确、公平、公正;

数据收集人员工作积极性不高，此类表现主要是：数据收集人员认为工作繁琐、而且会得罪人、可公司给予的回报却不好。

建议：

针对这类数据收集，可以采取不固定抽查的方式，如果规定：凡是发现有依据的作假行为，将按“记大过”一次处理，一年内犯二次的，可给予除名处理。相信重罚之下必少此行为。

对于如何提高数据收集人员的工作积极性，一方面公司将其纳入工作职责范围内，同时对其数据收集不准确、不及时会有相应处罚措施的，并对该工作做得出色的给予精神表扬，对特别突出的才给予300-500元奖励。

问题：考核结果受领导意愿影响较大

公司业务由于受季节影响较大，公司重要部门(业务部门和制造部门)个别月份的考核得分难免较低，甚至比同期的职能部门得分低不少，会不同程度影响该部门员工的工作热情，公司领导见此情况，会大发善心，要求绩效委或自己亲自动手将考核结果改写，这种情况在年终考核时也会出现。领导们认为，公司绩效考核理应朝这些业务部门倾斜，因为他们的贡献最大，考核得分和考核奖金理由最多。这样的简单逻辑理论还真让HR部门和其他人员“词穷”，难有“强词”可讲。领导意志左右结果，肯定是不能发生的，但又不能直接指出，更不能以“弱小胜过强权”。

建议：绩效委或HR部门可以收集对“领导左右结果”的意见或建议，将侧面或旁边的声音传递到领导耳朵里，从而让领导明白，绩效考核“公平公正”的重要性，更要明白绩效方案和考核结果的严肃性，宁愿让领导下指令在下个周期修改考核方案，也要暂时同意这个考核周期的考核结果。

1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周;而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。

3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。

参考资料：百度一下，你就知道-全球领先中文互动问答平台

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