如何协调业务与财务思维的差异？

今天是为大家分享一下如何协调业务与财务思维的差异？的一些困惑，接下来将为大家分享，希望可以帮助到大家，解决大家的问题，下面就开始吧！

如何用财务思维打通企业经营管理

如何用财务思维打通企业经营管理

在一个经济社会之中，企业实际上是其中一个最基本的分支，作为企业来说，赚钱的问题其实是一个最核心的问题。从整个中国企业现状来说，确确实实盈利的状态不太好，这样的话也会影响整个企业持续发展的问题。下面是我为大家带来的如何用财务思维打通企业经营管理的知识，欢迎阅读。

1.中国企业经营质量和盈利现状

企业要赚钱这绝对是一个非常重要的硬道理，但是问题就在于，很多的企业确实在赚钱的能力上，和赚钱的机会把握上，以及赚钱的方式上，其实都出现一个重大的偏差。所以当大家赚到一些投机利润的时候，企业却不能保证长期有效的利润，这就使得整个企业在整个经营管理上缺乏一种持续性，稳定性。

那么利润这个话题，在现实的状态之中，我们也同样会发现缺乏基本的研究，在经济学里面两个最基本的道理，一个是收益定律，一个是代价定律，但是很少有人把收益定律和代价定律联系在一起，这就是利润的关键。因此我的基本理论思想，实际上是建立在收益和代价平衡的基础之上，这才是企业赢利的关键。

利润现在已经成为了中国企业一个核心的问题，我们首先看到的是，很多中国的企业家其实比较关注的是机会理论，比如说做新的行业，跳进去以后毛利率会很高，而且大家也很喜欢这种先机理论。

这种先机抢的越多的时候，大家跳进去的时候，你就没有了先机，这个时候出现最大的问题是持续性的问题，所以先机是有，但是先机能不能持续性地稳定住，也就变成一个收益，确确实实是很难做到的。

一个很典型的行业，就是房地产行业，你可能发现，今天中国只要是赚钱的公司都去做房地产。房地产其实是一个非常典型的机会行业，我研究过在美国上世纪60年代、70年代所有的房地产模式，一个世纪下来以后，基本上在前100家已经没有了，只剩下7家有名字的，这说明了什么?说明了这就是一个机会性行业。但是不代表机会性的行业不能做。

我们可以看到今天在中国很多做房地产的公司，现在完全被拖垮了，在中国有将近7万家的房地产公司，经营都不能称之为企业，只能称之为项目，他一个时间过了以后，第二个项目接不上，这个企业的持续成长就没有了。所以几年前我跟万科也就在说，其实在我的眼中没有项目，我看到的是一个一个产品，如果说房地产公司能够把项目连接成一个产品来经营，并且一个个持续做好的话，这个时候他就形成了企业性。所以企业性关键是能够滚动。

第二个很重要的问题就是关于大家对资源的偏好和抢夺，今天很多行业就喜欢去抢资源，前几年抢煤矿，抢铁矿。这个还是要建立在需求基础之上，有的时候抢了很多资源，其实资源有相对稀缺性，我们可以看到，今天很多做资源性的企业，又开始陷入痛苦之中。我们不能简单地讲怎么做资源，而是怎么将资源和别的行业之间连接和构建起来，从而变成一个整体企业化的行为。所以今天很多的企业家，只是一个单一方面的精英，这样就显得不够企业化。

同样我们今天看到了在中国目前开始银根紧缩，大家可以发现钱很紧张，其实在企业经营过程中永远会碰到钱紧张的问题。那么企业的钱其实来自于三个方面：

第一，从盈利中来，这是企业的基本资金来源。

第二，从资本方面来，资本方面我们就可以说是上市、融资。

第三，从债务来进行融资，这些融资的手段，其实背后还是用钱的能力，这个时候

你会发现银根紧缩的背后，其实是用钱的效率不高。所以现在银行的坏账率高，其实是与很多企业的效率低联系在一起的，这世界上其实不缺钱，缺的是好项目，好企业，所以好企业，好项目，其实资金是追你而来的。

但是问题就在于每一次银根紧缩以后，就会迅速淘汰一批急功近利、高度负债的企业，甚至淘汰了一些好企业，也就因为他们在资金上面不够谨慎，不善经营，经营不足。今天中国的很多产品型企业起家的企业家，创业家，不太善于驾驭金融，这个时候他们往往就倒下去了，这点在温州这些地区就显得特别突出。

第四个方面的认知，我认为有差错，现在企业一个劲地上市、上IPO，IPO是很好的事情，让企业能够借助资本的力量，能够推进更迅猛地发展。但是问题就在于我们把IPO当成了一个目标。

上市后很多企业就开始造假，甚至没有长期战略，仅仅把它当成了上市的一种追随行为，所以上市后，你可以发现企业持续的质量却不高。我研究过创业板和中小板我们上市的一些企业，上市两年后他们融资的资金总额，居然高达70%多没有使用，那么问题就来了，当初为什么要融这么多资金呢?这其实都是被证券公司忽悠了。这其实也和企业家有关，比较无知，所以IPO就当成了一个追随，问题就在于你上市以后，企业的盈利行为是不是能够持续地支撑，这是一个很大的问题。

我们看到财务有一个指标，叫做股东回报率，利润除以股东权益，你要知道一旦上市，你扩大了股东权益，但是你的经营是要靠你的净利润来支撑的。所以说这个时候我们看到了股东权益迅速增加了，但是净利润的成长是需要时间的，因此一般来说我们看到很多的企业只要一上市以后，股东回报率急剧下滑，你会发现市值就开始掉了。

很多的企业家不会管理自己公司未来的价值，其后创造利润的能力是比较低的。利润能力比较低，又不善于管理股东权益，这个时候资本收益率太低，最终是有影响的，企业创造利润的能力比较差。我们从网上找的一个最新发布的上市公司上一年度的财务报表，我挑选了一些公司来讲，来自八大典型的行业，金融业、房地产、水电、煤气、交通、物流、采矿业、服装制造、电器制造和批发零售。你可以发现其实股东回报率都是比较偏低的。

有很多明星企业，比如中国银行，中国农业银行，你看银行业其实股东回报率只有十几。

2.企业经营的四大误区

资产≠财富

第一个澄清的是中国企业家一定要认识资产不等于财富，农业社会的思维对我们企业家影响是比较大的，我们总是认为拥有更多的资产，我们就创造更多财富。

你会发现倒闭的企业往往是拥有一大堆无用的资产。其实一个公司最值钱的是创造收入的能力，因为所有的公司资产归根结底都是成本，而成本就要想想看客户愿不愿意买单。所以拥有强大的资产，往往现在是很多企业一个沉重的负担，所以资产不等于财富。

经常开玩笑说，我们都有农民意识，农民有了钱就是拥有土地，拥有房屋，这些就把他当成一种财富。如果说有这种认识，就会发现你的资产转成收入的能力比较困难。

上市≠发展

第二个问题要注意上市不等于发展，很多的企业家把上市作为一个梦想。

一旦上市以后，企业的未来发展缺乏一个方向，上市是一个公司战略规划中的一个手段，借上市融资的力量，借公众公司平台能够提升公司的竞争力，获得品牌影响力，能够改善公司的治理结构，能够圈到更多的人才。

问题是有一些上市公司，上完市以后仍然是夫妻老婆店，仍然是大股东一个人说了算，仍然是董事长兼总经理，兼财务总监，其实都是一个人说了算，表面上设置了很多职位，表面上设了股东会，董事会和总经理层，其实在经营上面都是独断专权，这样的话其实是很难让这个企业保持持续稳定的发展，特别是人才也难以待得住。

所以说我们现在看到很多企业家又开始忙着要上新三板，注意新三板最后还是要有企业的盈利能力，给大家特别强调，上市不等于发展，其实上市以后，如果说你仍然停留在原来的管理水平，你的企业成本会更高。

融资≠赚钱

第三问题融资不等于赚钱。可能今天的课堂上有很多都是比较专业人士，比较容易理解，但是大家知道，我们今天看到很多企业真正实现资金的能力是弱的，他从客户那里赚到现金的能力很弱，这样的话就不断靠融资来收入，融资收入越多，结果企业就会把命运交给债权人，每次银根一紧缩，高负债公司就倒下了。所以过高的融资往往是企业死的更快的路径。

规模≠能力

第四个问题要给很多企业家讲的，规模不等于能力。现在很多的企业盲目求规模，大家看到在互联网的影响之下，各种各样的小微企业越来越多。我最近在江浙地区做调研，我发现一个现象，很多民营企业，特别是中型的老板干不下去了，大概是在1、2个亿，或者几千万，他们现在干不下去了，怎么办?就开始把公司包给原来的员工，这些员工就变成一个人，两个人，或者把家里人带来自己干，他们就变成一个几百万的小微企业，老板就开始收租金了。

所以这就是一个新的现象，而且最近江浙地区出现招工特别容易，所以倒闭变成了一个风潮。这里面有一个很大的问题，规模其实是扩张起来了，但是规模没有能力支撑的话，规模就变成一种负担。所以就出现了大量的企业又被不断的拆成小公司进行维持，这批老板就被洗掉了，我觉得很可惜，这时候看到了很严峻的现象，很多企业开始扩张，就变成了找死的路径。

3.理清五大概念

资产

对于我们企业家来说，或者今天在座我们一些财务人员说起来，五个概念都比较熟悉。但是如何的把他给贯穿起来，怎么活学活用，我认为更加重要。一个就是我们所看到的资产，我刚才已经讲了，资产背后就是成本，所以在设计资产的时候要考虑一些问题。

资产，不管是固定资产、流动资产，按照我的认知说来，企业要尽量扩大流动资产，因为流动资产是存货和应收帐款，它对整个营业收入贡献更直接，尽可能减少我们的'固定资产。今天在整个国家不断购买固定资产，这已经变成一种风潮，但是今天这些固定资产又变成了闲置资产，最后变成企业的巨大负担。

这个时候可以发现我们整个国家固定资产闲置率太高，但是政府和企业拼命开始在扩张固定资产，这样的话最后都会转移成为企业的沉没成本。

销售收入

第二个问题是销售收入，大家知道所有的销售收入，其实是企业的外部能力和内部能力之间的结合。外部我们看到是市场的需求，内部我们看到的是对销售的支撑力，或者促进能力。所以一些行业，或者有些新兴的企业，特别是新行业投入的时候不要太大，我经常问人家，你是做哪个行业的，一听就知道大概你的营业额应该达到多少。

所以销售收入是跟市场容量联系在一起的，同样也跟客户成熟度有关系，如果这个市场还是要你去教育的话，你就会发现营业收入代价就比较高，保健品就是这样。

利润

第三个问题是利润，我们大家都知道利润是收入减去支出得来的，这个时候你可以发现利润获取，有了他的前提条件。你的收入其实是你的外部能力，你的支出是管理能力，收入是你的经营能力，支出是你的管理能力，这之间平衡就是你的净利润。所以利润值的高低，首先是取决于你收入大小，其次决定你花钱、用钱的效率，所以我们看到同行之间，利润会差很多，他背后其实跟经营无关，更多跟管理有关。

现金

第四个问题就是现金。我们很多企业家不太重视现金的问题，也就是有收入没利润，有利润没现金。其实现金反而是企业日常管理中的核心问题，所以说一定要控制住现金流，控制不住现金流的公司都是因为经营失控。所以我们需要把现金流跟整个经营活动连贯在一起，现金流管理其实是一个经营管理的过程，经营管理的水平低，现金流就开始失控。当然现金流其实还有一个预判过程，计划性越差的公司往往会导致现金流断流，有的人说现金流断流由于银根紧缩，其实跟这个企业的计划差有关系。计划差的原因跟这家公司管理差有关，管理差背后是跟企业家的意识落后有关。

股东收益

最后一个我们需要强调和理解的就是股东收益问题，我们一般讲股东回报率。我认为一个股东回报率对中小型企业说起来，一定是三年就能够赚回一家公司，不能低于30%。既然这样，投资小小的，利润是要大大的，大家看到为什么轻资产公司会在股市上受到欢迎，很大原因股东回报率很高，所以股东收益是很重要的。我们再讲我的企业怎么怎么好，其实你可以发现真正支撑这个企业市值、股价，最后其实拼的是股东回报，或者股东的收益。那么对企业长期固定发展说起来，其实股东的收益往往也是一个终极决定指标。

如何把财务思维融入到精益改善中

如何把财务思维融入到精益改善中？

精益策划要有针对性

这里强调的是，要从公司的需求出发，并且是最需要改善的方向来策划精益，这样的改善才有针对性，才能见实效、大效。

比如，有的企业明明质量问题最突出，天天客户抱怨、退货、报废，甚至停止发货，而你老是想着提升某个工序效率，这当然不是企业最需要的，也不能明显看到财务指标的变化。

反过来，如果我们针对突出的质量问题做全面和深入的改善，降低投诉率，挽回客户，甚至开拓新客户，这就是增加销量和市场占有率，当然也会提升利润率，这当然是很好的改善。

精益推行不能走偏

中国有句古话“走路要稳，方向要准”。前面说了策划要有针对性，到我们实施的时候，也要把稳方向，不能走偏。

很多时候，我们做改善，本来是为了提高利润率而降成本，走到后面却变成增加了成本。比如有的企业为了省人搞自动化和智能化，实际是为了拿国家补贴沾点便宜，结果自动化没有用起来，自己还投入一大笔，这显然是走偏了导致的。

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