竞争对手分析的关键要素有哪些？

关于竞争对手分析的关键要素有哪些？很多朋友都还不太明白，不过没关系，因为今天周边号就来为大家分享一下，相信应该可以解决大家的一些困惑和问题！

SWOT分析法和竞争五要素分析法的主要内容有哪些

所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。\x0d\x0a运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。\x0d\x0aS（strengths）是优势、W（weaknesses）是劣势，O（opportunities）是机会、T（threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。\x0d\x0a\x0d\x0a SWOT分析模型\x0d\x0a优势与劣势分析（SW）\x0d\x0a由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。\x0d\x0a机会与威胁分析（OT）\x0d\x0a比如当前社会上流行的盗版威胁：盗版替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是“灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买盗版替代品的风险。\x0d\x0a整体分析\x0d\x0a从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的所想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。\x0d\x0a\x0d\x0a波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。\x0d\x0a供应商的议价能力\x0d\x0a供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：\x0d\x0a1、供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。\x0d\x0a2、供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。\x0d\x0a3、供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客）\x0d\x0a购买者的议价能力\x0d\x0a购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。其购买者议价能力影响主要有以下原因:\x0d\x0a1、购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。\x0d\x0a2、卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。\x0d\x0a3、购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。\x0d\x0a4、购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）\x0d\x0a新进入者的威胁\x0d\x0a新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。\x0d\x0a进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。\x0d\x0a替代品的威胁\x0d\x0a两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。\x0d\x0a1、现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制。\x0d\x0a2、由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。\x0d\x0a3、源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。\x0d\x0a替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。奇货可居\x0d\x0a同业竞争者的竞争程度\x0d\x0a大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。\x0d\x0a一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

可持续竞争的关键因素

问题一：影响企业健康可持续的因素有哪些(一)经济和社会的可持续发展。经济和社会可持续发展是创新型企业可持续发展的基础。而社会、人口、资源、环境等因素的可持续发展又依赖经济的可持续发展。经济和社会的可持续发展对创新型企业的可持续发展有着重要影响。创新型企业的可持续发展一方面受到经济和社会可持续发展的制约，另一方面也会推动经济和社会可持续发展。

(二)管理制度。管理制度是技术和管理创新的动力和基础，也是创新型企业创新发展的前提和根本保证，建立企业自主创新与创新发展的体制和机制，有利于从体制上、机制上打破和消除影响企业创新发展的各种障碍。有利于形成规范和有激励作用的委托代理关系以及内在的有助于技术创新和管理创新的动力机制。

(三)创新人才。创新意识、创新思维、创新能力是知识和技术密集型的企业生存与发展基本条件，创新型企业的发展取决于企业的创新人才。创新人才不仅是创新型企业创新的基础，而且是可持续发展的根本保证。创新型企业的竞争实际上是人才的竞争。如果创新型企业没有一个好的有效的激励机制，不能有效地调动各类人才的积极性和创造性，企业就会失去竞争力。

(四)持续创新。知识经济时代，创新型企业的生存和发展最主要取决于企业的核心竞争能力。培育核心竞争力主要是持续创新和掌握核心技术，它是创新型企业持续发展动力源泉和前提保证。创新型企业的活力是其自身的可持续发展的来源，而其自身活力又来源于创新型企业的创新机制以及对科学技术创新成果的转化。面临经济全球化的挑战，创新型企业若不能进行持续创新，它就没有核心竞争力，就不可能实现其持续发展。

(五)企业文化。创新型企业的可持续发展主要依靠核心竞争力，核心竞争力来自于核心技术，核心技术来自于管理，而管理靠的是企业文化。企业文化对企业的影响是各个方面的，它是企业可持续发展的基础与动力。它对创新型企业的生存与发展拥有凝聚、激励、协调、约束和塑造形象的作用。

(六)知识产权。在知识经济时代，知识产权拥有量成了衡量一个企业核心竞争力的重要标准。然而，我国的一些企业普遍缺乏对自主知识产权的开发、创造、保护、运用和管理的重视，知识产权意识和知识产权战略意识薄弱，因而严重影响了企业在国际市场、参与全球市场的竞争。建立自主知识产权保护体系，加强对自主知识产权保护，营造有利于企业自主创新和自主知识产权保护的法制环境，有助于提升自主知识产权开发、创造、管理、运用、保护和发展的能力，有助于提高企业核心竞争力，有助于占有更多的市场份额，实现企业经济的持续发展。

问题二：影响原始创新优势的关键因素有哪些影响原始创新优势的关键因素包括：

如果原始创新技术具有较高的复制成本，则能保持较长的技术领先地位

技术来源也影响到企业领先优势

企业的持续创新能力

与一般的科技创新不同，原始性创新具有其独特内涵的影响因素，我们将之分为内外两类因素。内在因素有原始积累、核心人物、团队协作、原创技巧、科研兴趣，外在因素包括创新氛围、激励机制(包括经费支持、合理的立项审查和成果评价体系、待遇等政策体系及相应制度)等。基础研究是创新的过程，更是历史的积累过程，正如科学学原创始人贝尔纳所认为的，是一种累积的知识传统。基础研究强调科学积累，即一种“链”的概念，因为基础研究正是在这种“链”状的渐进积累基础上的一种飞跃，一种变革。然而必须强调的是积累是原创的前提，但积累并不必然产生原创。

问题三：公司竞争优势的持续性公司竞争能力的高低，实际上是考验公司的整体合力形成的程度高低，说简单一点，就是公司有没有凝聚力，员工之间是否能够配合默契，围绕公司的经营目标，共同奋斗，所以，有保持公司竞争优势的持续性，就需要通过发展企业文化，增强公司上下的凝聚力。公司失败的主要原因就是没有形成发展的企业文化，公司员工上下缺乏凝聚力。所以，有保持公司持续的竞争力，就有建立公司文化，增强员工的凝聚力

问题四：企业竞争战略的主要因素前瞻性，善于掌握客户潜在需求，并在第一一时间提供相应的产品或服务。

独特性，具有不可替代的优势产品或服务。

变化性，对于缺乏优势的产品，能够及时淘汰或转型。

可持续性，产品的结构互补，使得公司的业务不断提升。

问题五：3c模型，是从哪些视角分析获得成功的关键因素，构建企业经营战略从与企业经营相关的顾客（Customer）、竞争对手（Competition）、公司自身（Corporation）3个视角分析获得成功的关键因素（KFS），构建企业经营战略。

3C战略三角模型（3C模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即公司自身（Corporation）、公司顾客（Customer）、竞争对手（Competition）。只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。

问题六：影响企业健康可持续的因素有哪些简单地说:一、内因1)心情 2)心理 3)睡眠 4)自身免疫 5)遗传因素 6)生活习惯等。

二、外因1)饮食 2)生活环境 3)生活条件 4)工作环境 5)工作条件 6)工作强度 7)人际关系等。

仅供参考!

问题七：要想确立持续的竞争优势,一般来讲有公司竞争优势的持续性

一、公司所处的产业环境

公司总是身处于某种特定的社会经济环境中，公司所处环境对于竞争优势的获得及发展具有比较明显的影响。第一，公司发展的环境发生了重要变化。这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革，这种变革打破了原先市场的平衡；第二，公司外部环境本身并无任何变化，但公司对环境特点的认识产生了变化或公司自身的经营条件与能力发生了变化；第三，上述两者的结合。产业环境对竞争优势的获得和维持的影响力取决于他本身的变动性，不同产业环境之间的变动性具有较大的差异性。不同的产业环境状态对竞争优势的影响及其作用方式也不相同。公司所处的产业环境能够明显地影响公司市场行为的效率，由此影响公司的盈利水平和竞争优势的创造与维持。一般来说，每一个公司都身处某种外在环境之中，宏观环境主要通过产业环境对公司产生影响力。产业环境相对于宏观环境而言，对个体公司具有更大和更直接的影响，这是由于宏观环境一般不直接影响个体公司的决策与经营绩效，而是通过产业环境产生间接影响或发展作用。由此，公司所处的产业环境是公司创造竞争优势可持续发展的外在条件。

二、公司战略资源

尽管公司所处的产业环境对其盈利水平具有很重要的影响力，但是相比较而言，公司自身所具有的素质更为重要。公司素质实际上就是公司所拥有或控制的资源的外在表现。因为，公司在产业内的相对市场优势的根本基础或源头在于其素质，或者说公司的市场优势实际上是其相对资源优势的市场反映或表现。尽管每个公司都拥有或控制某些资源，但是只是其中的战略资源才能够为竞争优势可持续性创造做出显著贡献。在相对稳定的环境中，战略资源在竞争优势可持续发展的过程中发挥基础性作用。

从理论上讲，某种既定环境对身处其中的所有公司应该具有相同或类似的影响。导致公司之间经营绩效差异或竞争优势的有无与强调的原因不仅在于其所处的产业环境，更在于其自身的素质。公司素质表现为公司所拥有或控制的资源的数量、质量及其运作效率。产业环境只是公司获得竞争优势的条件，公司资源才是关键。当然，并不是所有的公司资源都能够对持续竞争优势产生作用，而只是其中的战略资源才能够胜任这种角色。所以公司战略资源是公司竞争优势可持续性的内在基础之一。

三、公司核心能力

在市场经济条件下，同一种产品的生产与销售通常是由多家公司完成的。公司面对的是竞争性的市场，所以首先需要分析公司已经形成的核心能力及其利用情况。在竞争市场上，公司为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额，必须形成并充分利用某种或某些竞争优势。竞争优势是竞争性市场中公司绩效的核心，是公司相对于竞争对手而言难以、甚至无法模仿的某种特点。由于形成和利用竞争优势的目的是为了不断争取更多的市场用户，因此，公司在经营上的这种特点必须是对用户有意义的：“竞争优势归根结底产生于公司为客户所能创造的价值”。

是什么因素决定了公司能够形成某种竞争优势呢？普拉哈拉德和哈梅尔认为是公司的核心能力。所谓核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。这种能力不局限于个别产品，而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用。从这个意义上说，核心能力不仅超越任何产品或服务，而且有可能超越公司内任何业务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势，所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对公司的长期发展产生根本性的影响。只有建立并维护核心能力，才能保证公司的长期存续。因为核心能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根。......>>

问题八：什么是可持续发展？2.可持续发展包括哪些因素？这些因素有哪些关系可持续发展最初于1972年提出，指既满足当代人的需求，又不损害后代人满足其需求的发展，是科学发展观的基本要求之一。早期认为是一种注重长远发展的经济增长模式，随着发展问题的进一步暴露以及认识的加深，人们对可持续发展认识已经不仅仅局限于经济的发展（更不是经济增长的意思），提出可持续发展的四大支柱是经济、社会、环境和文化，只有四个方面协调发展，才能实现可持续发展。

问题九：企业发展最重要的因素？影响企业生存和发展的最重要的因素非常多

第一，无论你是什么样的企业，都要做到以人为本，把安全放到第一位。

第二，是市场，企业经营范围的确定是至关重要的，紧跟市场脉搏，市场才会对你不离不弃。

第三，产品（服务）质量，任何行业都有竞争，想立于不败之地，只有做到诚信经营才行，产品（服务）质量，决定你市场范围的大小。

第四，内功，包括的多了，财务、供销、人资、企管等等等等，最重要的是要形成有自身特色的企业文化，不管你的公司是一个人还是一万个人.........

影响企业发展最重要的因素的因素很多，对具体的企业来说，也各不相同。但有一点，没有哪个企业是仅凭上述要素中的一项就可以获得可持续的成功的，因为企业的发展其实是一个在市场需求变化的条件下与竞争对手不断博弈的过程。对于一个有志于可持续的、健康发展的企业而言，重要的是发展和保持企业的竞争力或是核心竞争力。

核心竞争力是一种基于组织内部的能力，这种能力是通过对一系列技能、知识、流程和技术的综合学习及运用获得的。核心竞争力有以下的特性：第一，一项核心竞争力为企业提供进入多个不同市场的可能。第二，核心竞争力能大大增强最终产品给顾客带来的效用。第三，核心竞争力应该是很难被竞争者所效仿的。第四，就是核心竞争力具有时间上和空间上的延伸性。

核心竞争力的建立是一个系统工程，因为核心竞争力是内化在企业组织的DNA里的，正如人类DNA是两条螺旋体紧密组成一样，企业的DNA则是由合理的决策权配置、信息的畅通、不竭的驱动力和合理的框架组成的。着眼于组织DNA的发展，才是在用长远的眼光在认识企业的发展。

资本、技术、信息、品牌、营销网络、人力资源等诸要素都十分重要，但企业更需要的是站在组织的建设和核心竞争力的确立的高度，在不同的市场条件和竞争环境下，合理的运用和发展这些要素。而不是过多着眼于眼前这些因素可能带来的利润和市场份额。

企业文化激励企业文化是一把火，它不会装满员工的钱袋，但是可以照亮员工的心窝。文化制度化是将核心价值观转化为实际可操作的管理制度，制度文化化则是将制度理念转化为员工的思维、追求和习惯，使之得到员工的认同、转化为员工个人的价值观，最后实现企业价值观与员工价值观的统一，形成企业的“集体性格”，也即企业文化。在这个过程中，关键的一环是实现企业核心价值观制度化。价值观的变化必然带来管理制度的变化，二者同步协调、互相融合，才能保证企业文化得到有效执行。

问题十：管理学课后习题答案周三多管理学课后题答案

管理学

《管理学――原理与方法》课后习题答案

第一章：

第一题答案：1：目的性：人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。2：依存性：人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。3：知识性：人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。人类活动的上述三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，也回答了为什么管理实践与人类历史同样悠久的原因。

第二题答案：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动调。管理的最基本的特征是：1：管理的载体是一个组织2：管理的基本对象是人3：在管理的资源配置中，人才是第一资源。4：管理的任务：在一般意义上讲，它是通过采取某些具体的手段和措施，设计、营造、维护一种环境，包括组织内部和外部的环境，使所有管理对象在特定的环境中，做到协调而有序地进行活动。

第三题答案：许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转――这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。控制的实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。

每一项管理工作都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始了新一轮的管理循环。创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力

第四题答案：管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。

人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色信息角色：监督者、发言人、传播人决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者管理者需要具备三种技能：技术技能、人际技能、概念技能、

第五题答案：管理学的研究对象：各种管理工作中普遍适用的原理与方法。管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法

一：归纳法通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系。典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。个别――一般1：在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显2：运用归纳法时应注意的几点a：弄清与研究事物相关的因素，以及系统的干扰因素b：选择好典型

c：按抽样检验原理，保证样本容量d：调查问卷时应包括较多的信息数量，并作出简单明确的答案。二：试验法。

三演绎法一般――个别

第二章：

第一题答案：中国传统的管理思想分为1：宏观管理的治国学――（财政赋税、人口管理、货币管理、等）

2：微观管理的治生学――（农副业、手工业、运输、建筑工程等）顺道――顺应宏观的治国理论和客观的经济规律。重人――1：重人心向背2：重人才归离人和――调整人际关系，讲团结、上下和、左右和。守信――信誉人类社会人们之间建立稳定关系的基础利器――“工欲善其事，必先利其器“。求实――实事求是，一切从实际出发，是思想......>>

好了，关于竞争对手分析的关键要素有哪些？的内容到这里结束啦，希望可以解决您的问题哈！