矩阵制组织结构如何提升决策效率？

本篇文章给大家谈谈矩阵制组织结构如何提升决策效率？的知识点，文章可能有点长，但是希望大家阅读完，希望可以解决了您的问题。

华为基本法解读48 --(矩阵结构的演进)

华为基本法解读48--（矩阵结构的演进）

看看我们能够学到什么？

第一、从矩阵结构，看企业经营管理的组织结构和业务结构。

企业经营管理，面对两种资源。来自于外部的市场机会，也可以叫客户的需求，称为业务的结构。来自于内部的组织资源，也可以叫组织的能力，称为组织结构。整个企业经营管理过程就是两种资源进行有效利用和整合，并且产生组织价值的一个过程。用内部所有的组织资源去满足外部市场的业务需求。

从业务的逻辑角度去讲，我们可以把公司的业务可以从市场、客户以及产品进行三个类别的业务类型划分。也就是我们经常谈到事业部或者区域公司。这就是我们的业务的逻辑和管控的方式。

从管理的资源角度去讲，我们把公司的所有资源可以分成人财物，可以根据不同的职能，可以把所有的资料认为若干职能部门，这个部门就是我们的组织资源，而设计的组织架构也是我们的组织资源之一。

用坐标轴来表示，我们的横坐标，就是职能部门去体现组织的职能作用或职能边界的划分；我们的纵坐标，就是我们的业务类型，用纵坐标和横坐标所形成的网状结构，就是我们的矩阵结构，而矩阵结构有表达的核心点，就是我们横纵坐标的交叉点，也就是我们的管理节点。其实我们的职能部门的价值就是如何服务和实现于业务的达成。通过组织结构的形成，那么整体的管理过程，就是要让组织资源去促进业务的实现。

第二、矩阵结构，需要实现动态的演进和平衡。

矩阵结构形成以后，也就形成了我们的一个组织结构，组织结构的最大特点代表的就是稳定性。公司的治理往往更多聚焦的是组织机制的治理，组织结构的治理，围绕的核心资源和目标都是组织。因为组织有稳定性的特点，在长时期来看，他客观上就会形成服务业务中产生的弊端。

一个是组织本身的陈旧，自身组织逐渐老化，退化。另一个是组织当中的人，所有的资源都逐渐的失去活力。更重要的是自己的这种确定性，却无法去满足外部市场的不确定性，这是组织需要面对的最大障碍和最大风险。所以有什么看问题并不是问题本身，而是外部发生的变化你不能够去适应。

围绕这三点，我们需要让组织构建一个动态平衡的管理机制。根据业务发展的需要，让组织不断地去匹配业务的需求，让业务的管理更加高效。根据公司管理的需要，让组织不断地去匹配相应义务的组织能力，也就是我们的人才资源，让组织充满活力，就是要让组织当中的各岗位人才形成活力来源。这样的一个平衡过程，就是要让组织不断地去形成一个相对稳定的状态，也就是首先要达到相对的平衡状态。相对稳定的组织状态，才能够让我们的业务的实现更加有序、更加有效。

同时，等产生了相对的平衡以后，我们需要主动的去打破这种平衡，从平衡到不平衡过程，我们要主动去打破，因为组织不断的形成惯性，形成组织的惰性，那么我们的管理的效率，我们资源配置的效率就会持续的降低，因此，我们还要去改变组织管理的机制，改变我们的沟通方式，改变我们的考核方式等等，这些管理行为的本身就是客观上在打破组织的平衡性。最直接的体现，就是部门墙越来越厚，协作越来越差，反应速度越来越慢。

从内部持续的打破这种平衡，再恢复的一种新的平衡，这是基于内部的管理效率。而面对市场的不确定性、面对业务需求的变化，我们还要快速的去调整内部的管理的结构，调整我们的组织的结构来适应市场的变化。这就是我们提到我们的组织设计，需要根据业务的变化来进行实施的调整。一方面面对的是业务本身，同时我们也要去考虑组织结构本身这两个因素去优化和调整我们的组织结构。

第三、提升矩阵结构有效性的关键管理举措。

当组织结构，一旦形成，他始终又处于从平衡到不平衡，再到平衡的一种演进变化的过程。那些管理手段，哪些管理行为可以促进组织结构有效性的提升？

1、建立有效的高层管理组织。

建立高层的管理组织，就是要建立一种科学和民主的决策机制。这种组织机制的建设，就是为了保证组织结构的稳定性以及组织效率持续提升。

2、实行充分授权，加强监督。

组织架构里面我们设若干的组织结构或者业务部门，要实现组织结构的稳定性，充分激活组织激活人才资源，最有效的管理办法，就是要进行分层分级的充分授权，这是有效利用人才资源，发挥主观能动性的主要管理方式。当然，在这个过程当中，组织要设置机制来进行对权力的监督，形成相应的制衡。

3、加强计划的统一性和权威性。

想要快速实现组织目标，主要的关键因素有两个一个是目标统一，另一个就是行动一致。我们的组织机制就是要解决权威性和统一性的问题，通信目标统一.。行动统一。第二，对于这种统一性不能够去违背设计。这种违背即惩罚的机制就是体现组织的权威性。

4、完善考核体系。

针对不同的组织不同的部门确定考核机制，让所有的组织能够自主自发，围绕组织目标去实现这个过程，就是要让考核体系发挥基本的作用。稳定的组织架构，需要有稳定的组织机制来进行保障，就好像我们的一台发动机需要连接线之间的机油，而这个机油本身就是实现动态平衡的组织机制。

5、培育团队精神。

组织里面，除了人以外，所有的组织资源所有的外部环境，这些面对的往往都是客观的，并且是不具有主观能动性的。这就决定了我们需要培育团队精神，培养一种组织认同的精神，这就是我们的企业文化，他就好像我们的空气，我们的润滑剂，让整个组织能够形成凝聚力、向心力。所以组织文化的建设像是我们在组织能力建设当中的关键要素之一，不可或缺。

总结一下，企业要实现一个目标，我们首先要去建立一个相对稳定的组织结构。而快速响应的组织结构又需要不断地进行自我演进和自我迭代。而自我演进和自我迭代的过程，就是我们针对组织结构进行不断地组织优化，组织能力建设的一系列管理行为。

如何在弱矩阵组织中干好项目经理的工作

专业建议：

所谓弱矩阵组织，是基本保留了职能型组织的大部分特征，项目经理的角色更像是个协调员或者联络员，项目经理的权力和影响力相对于职能经理都很弱，尤其是在项目绩效、项目成员薪酬和晋升方面，几乎没有重要的影响力，总之项目经理“影响力”不足，是弱矩阵组织项目管理的普遍问题。

因此在弱矩阵组织中想做好项目经理的工作，必须寻找途径提升项目经理的影响力。

主要可分为如下5个方面：

1、职位影响力

通过职位晋升、高层授权、组织架构调整等方式，快速实现项目经理职位影响力的提升，从而加深对项目的控制力和影响力，但如果没有建立足够的个人“软实力”，可能会出现项目成员“口服心不服”的现象。

2、专业影响力

项目经理具备丰富深入的专业知识，有强大的专业技能控制项目关键难点，可以加深项目经理对项目的控制力和影响力，这是一种自然产生的影响力，但是需要投入大量的时间和精力提升自身能力，无法快速获取。

3、资历影响力

项目经理具备多年的相关工作经验、对行业和专业有深刻的理解和丰富的经验，能够解决各种复杂问题的能力，可以使职能经理和项目成员对项目经理产生足够的信任和认可，也会加深项目经理对项目的控制力和影响力，与第二点相同，这也是一种自然产生的影响力，经验和资历是日积月累的，无法快速获取。

4、情感影响力

通过建立良好的人际关系，使项目成员愿意主动、自愿配合项目工作，这点需要项目经理有足够的情商和良好的沟通技巧，与项目经理的个人性格关系很大，短期提升比较困难。

5、品格影响力

项目经理通过展现公正、正直、诚信、可靠等优秀的个人品质，树立榜样产生天然的信任感和吸引力，吸引项目成员愿意主动、自愿配合项目工作，与情感影响力的效果类似，这一点取决于项目经理天生的品质，靠后天的努力转变提升比较困难。

如果无法促使组织架构、流程制度等组织层级的变革，项目经理需要通过以上5个方面来扩大自身的影响力，推动项目工作的开展。

精彩解答：

一、弱矩阵中首先要明晰岗位职责范围，哪些工作是项目经理做的哪些不是，要我做的工作是否给了我相应资源和权限。巧妇难为无米之炊，又要把项目工作干好又不给资源和权力，天下没怎么好的事

二、1.制定一定流程，2.按计划操作，及时沟通跟进，3.主动协助团队成员，发现问题，帮忙解决流程中的冲突点，4.对事不对人，在团队成员中建立一定依赖及安全感。

三、在弱矩阵中即使授权，摆在面前的其他人不甩你。所以看似有道理的理论都没用。你必须来点心机，借势，皮厚，通过高情商对付人人与的沟通。还要一颗强大的心。

四、需要特别强的授权，此处的授权不是指授权文件因为中国人的习惯是不按文件办事需要在一开始的项目会议中让老总站出来强调此项目的重要性，如果一直都是下面的人来回奔波协调累死也白搭，项目过程中如果发现推进困难及时分析原因去想办法处理尽量不要去向上寻求帮助但是需要经常汇报进度，顺利的时候少报告不顺利的时候多报告实在扛不住及时寻求帮助不能把烂摊子砸自己手里。

五、从实际出发，各职能部门本质诉求是减轻自身部门的责任，提出困难诉求，但为了推动事项发展，弱矩阵项目经理应该站在全局角度出发提出合理的建议，需上级部门综合协调。1、建议通过上级部门决议，按上级部门决策协调各部门实施；2、上级部门没有通过项目经理建议，需沟通不通过的原因。

六、制定计划、工作流程，设置关键节点，里程碑，跟进检查，发现问题，抓典型，放大问题，痛批狠批，工作中树立PM权威。人性的底成需求都一样，欺软怕硬，敬畏权威。弱矩阵中，PM恰恰是一个没有实权的岗位。需要发挥个人魅力，建立权力和威望，又要不失时机勾画公司的未来美好蓝图，配股分红晋升等等。

七、他们说的很对，弱矩阵项目管理要做好，要么靠软实力，要么靠专业能力如果两者都有，那最好不过了

八、主要工作在于协调，如识别出风险，那就暴露风险，让负责人去解决，追踪问题解决结果

九、90%的时间用在沟通，了解并利用职能部门的需求和利益，借助职能部门相关领导的力量推进项目进度，另外项目启动会非常有必要，而且要求公司相关领导参加

十、关键是沟通效率，所以要站在全局角度出发考虑问题，这样建议被通过的概率很大。有时候从全局角度出发得出的结论与本部门利益相左，这需要提前向本部门领导沟通，说服本部门领导接受，否则就没有进展。

十一、弱矩阵的话我觉得第一是软技巧，跟成员处理好关系，然后才能进行有效的沟通，对沟通的结果、结论这些予以说明，拉上各种领导确认，帮忙推动。

十二、弱矩阵项目经理往往陷入自身部门利益的泥沼中无法自拔，为了本部门的利益往往影响了项目最终的可交付成果，这是得不偿失的。公司战略目标有点大，至少项目经理的建议要符合项目章程，为了能具备全局观，项目经理必须熟悉掌握事业环境因素，项目工作的授权体系、干系人的影响力；

十三、在弱矩阵里，项目经理最需要做的就是借助上层领导的力量，比如职能部门员工不配合，找职能经理，职能经理不配合找他的上级，越往上，领导在意的就是公司战略目标，而不是这个项目本身。

十四、我目前的部门做项目就是弱矩阵组织，职责没换分清楚，更多的时候我的经历来看，是项目启动的时候发起人与相关部门领导没有沟通好~导致职责经常不清晰，或者哪个项目紧急就做哪个项目，甚至是总裁督办。资源又是严重不足~

十五、我觉得存在责任不清晰的情况，pm可以在项目组内划分职责,并经大家确认。哪个项目紧急做哪个OK，只要相关人等确认，没有问题，项目计划变更即可。总裁督办当然优先总裁的啦，组织的战略决定不优先做你的，对项目优先级进行取舍，也是比较正常的了。做了两年pm，觉得心态是非常重要的。

十六、组织机构为弱矩阵的项目经理是一般管不了成本的，权利也基本上没有，任何一个智能部门都是他的领导，弱矩阵里项目经理主要是管进度质量；善于利用借力，万事开头难，项目也是一样

十七、项目的每一个环节都比较重要，我们需要做的就是抓重点，划分优先级，理论知识体系，只能作为参考，一方水土养一方人，对于弱矩阵和别的组织结构不同的地方在于项目经理一定学会借助相关领导的力量，至于其他问题我觉得就是项目管理的常规问题，遇到问题我们可以从以下几点去寻找思路：大局观，目标清晰执着，灵活应变

十八、从成熟外企转到创业公司，所在是弱矩阵，必须得强势，要有魄力做决定，要能拿到项目成员绩效考核的权利，重要是要能带领大家吃肉

十九、我们原来也算是弱矩阵，但是经过两年pmo的努力，逐渐好转，pm的影响力越来越大，项目推动也越来越有力。当前在研究项目考核，考核团队成员，pm占7，到时候好多事情就比较好推动了

二十、弱矩阵收集需求和处理需求都是一定及时，只有你摆出一副很重视他的需求的样子，他也会重视你听你的，但是自己内心一定要有优先级大局观

二十一、我还是个pm小白。。。但是我觉得这个时间吧，也要相关组员认可才行。上次我就是，这个都提醒了好多次，人家就是无动于衷，最后告到人家领导，也是不管，最后我只能一封风险预警邮件发给大老大了，然后吧，我们大领导后面跟我领导谈了好几次，直接把不配合的4个组员给踢出去了（因为他们部门领导一直认为我们的项目跟他们无关，到他们会直接享受我们的项目成果~去用去运营），但是为了平衡那个部门利益，大领导还是保留了他们部门一个组员在组内。

二十二、我有个同事就喜欢升级到高层，最后跟高层分析是公司流程制度有问题，高层给他布置了任务，让他优化流程制度，他又没有能力完成，相当于给自己挖了个大坑，他的上级领导又不给支持，两面不是人。

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